Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Для успешного преодоления переходного периода от настоящего к будущему компании необходимо использовать особые структуры и ресурсы. Это значит, что следует создать «оперативную группу» или «рабочую группу» – название команды можно подобрать в зависимости от особенностей процесса преобразований. Важнейшая и единственная цель этой команды – успех изменений, то есть убеждение в необходимости MBV. Команда занимается не только технической или операционной поддержкой, но и эмоциональной и психологической.

Должен ли лидер быть членом команды? Это зависит от личного стиля управления и объема работы, который он готов взять на себя. Как правило, ему лучше не заниматься всеми деталями процесса. Лидеру придется одновременно и вмешиваться в работу команды, и координировать процесс перемен. Кроме того, лидер и лидерская команда обязаны принимать решения и способствовать разрешению конфликтов.

Численность и обязанности команды зависят от размеров и ресурсов компании (человеческих и финансовых), а также от масштабов изменений, но ее работа всегда будет сложной и интенсивной. Однако даже в самых крупных компаниях рекомендуется включать в команду лишь небольшое число постоянных членов – не более пяти-шести. На крупных или разноплановых предприятиях следует включать в команду одну или несколько дополнительных групп, занимающихся конкретными областями и отчитывающихся напрямую главной команде. Это лучше, чем формировать многочисленную главную команду, так как это будет препятствовать ее успешному функционированию и максимально эффективному межличностному взаимодействию.

Созданию плодотворной команды могут помочь следующие соображения.

• Два-три профессионала должны заниматься проектом все свое рабочее время. Лучше, если ими будут менеджеры, хорошо знающие компанию, да к тому же пользующиеся авторитетом среди сотрудников благодаря многолетнему опыту работы и признанным результатам в своей области деятельности. Они должны представлять разные функциональные области, но проявлять явный интерес ко всем остальным областям деятельности компании. И им понадобится опыт тесного сотрудничества с другими членами команды.

• Один из специалистов должен стать координатором команды, неся ответственность за ее успешную работу (хотя в небольшой или средней компании эту функцию может взять на себя исполнительный директор).

• Нужны один-два внутренних или внешних консультанта для организации работы. Их задача – разработать методологию процесса изменений. Они могут участвовать в работе лишь время от времени.

• У команды должна быть возможность привлекать дополнительно временных участников, внутренних или внешних, для решения конкретных задач, например, для сбора и анализа информации, опроса сотрудников, коммуникации и презентации, а также обучения.

Команда будет тесно сотрудничать с советом директоров и старшими исполнительными директорами: по сути, ее работа – часть общего руководства компанией. Ее важнейшая задача – дать импульс внедрению изменений, руководить этим процессом и проводить мониторинг. Кроме того, деятельность команды можно определить следующим образом.

1. Помогать в распределении бюджета планируемых изменений.

2. Поощрять и координировать работу исполнителей различных ролей процесса, а также следить за тем, чтобы все сотрудники компании принимали максимальное участие в преобразованиях.

3. Разработать план обучения на трех основных уровнях и руководить его внедрением:

• развитие качеств лидера перемен среди старших менеджеров;

• методика работы внутренних координаторов/организаторов;

• особые способы достижения единомыслия и соблюдения новых принципов и ценностей во всей компании.

4. Разработать коммуникационный план и руководить его внедрением. Важно обеспечить постоянную, надежную связь между всеми группами интересов, внутри и вне компании, во время внедрения новых ценностей и во время осуществления самих изменений.

5. Координировать проектную команду, которая займется всеми деталями работы по внедрению преобразований в повседневные операционные процессы в разных функциональных областях компании (этап 2).

6. Разработать и координировать работу на этапах 3 и 4 в области управления персоналом и мониторинга внутренних ценностей.

Как это ни удивительно для делового мира, один из элементов, часто отсутствующий в проектах культурных преобразований, – бюджет. Новая культура, как и любое новое образование, не может возникнуть на пустом месте. В бизнес-среде все, что не предусмотрено в бюджете, просто не существует (а если и существует, то считается несущественным, второстепенным). Мы отметили, что культурные изменения стратегически важны для выживания компании, а выживание нельзя считать чем-то несущественным!

Перечислим основные составляющие бюджета проекта культурных преобразований.

1. Прямые расходы:

• обучение новым знаниям, ценностям и навыкам;

• внутренние и внешние коммуникации, связанные с изменениями (письменные материалы, видео, презентации и т. д.);

• внутренние консультации (сотрудники должны выделить для этого время, не предназначенное для их основной работы);

• внешние консультации (некоторые компании считают, что это им не нужно, но объективный взгляд специалиста может принести бесценную пользу и укрепить уверенность в правильности принятых решений).

2. Косвенные расходы:

• время, затраченное на различные мероприятия – собрания, подготовку к изменениям и т. д.;

• время, затраченное на обучение всех сотрудников компании и получение информации по запланированным преобразованиям.

Истинный лидер перемен мыслит в основном стратегически, то есть ориентирован на средне– и долгосрочные перспективы. Культурное преобразование связано с радикальными изменениями. Этот проект нельзя оценивать как краткосрочный, ожидая получить результат через несколько недель или даже месяцев. На него уйдут годы, по крайней мере, не менее трех лет.

Время – дефицитный и более ценный ресурс, чем деньги, так как его невозможно восполнить. Поэтому никто не хочет тратить время впустую, и все мы знаем, как велико стремление делового мира достичь результатов как можно быстрее. Но если вы поняли наши рассуждения о ценностях и их преобразовании, то, очевидно, осознали, что стадии этого процесса слишком важны, чтобы торопить их завершение, кроме того, их нельзя реализовывать параллельно или совмещать. Каждый этап необходимо завершить (полностью), прежде чем переходить к следующему. Кроме того, на темп развития проекта будут влиять самые разнообразные факторы, неожиданные трудности и многочисленные ошибки.