Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Как только подтвердится серьезность намерения внедрить изменения и будут подготовлены необходимые ресурсы, начнется первый этап реализации MBV, который состоит из переоценки ценностей с максимальным участием сотрудников на всех уровнях компании.

Как мы уже отметили при обсуждении сущности MBV, авторы большинства книг и статей о стратегии, а также конкретных стратегических планов компаний путают такие термины, как «видение», «формулировка миссии», «стратегическая цель», «задачи», «амбиции», «отчет о развитии», «руководство по поведенческим методам», «ценности», «цели» и т. д. MBV предлагает концептуальный подход для содействия стратегической деятельности компании с помощью разделения видения, миссии (обе итоговые ценности) и стратегических операционных ценностей (операционная культура). Эти три концепции (видение, миссия и операционные ценности) составляют ядро компании, поэтому они могут быть изменены только после легитимного и тщательного поэтапного анализа.

Можно выделить три последовательных этапа этой фазы реализации MBV.

1. Коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует включить в видение и миссию компании.

2. Участие в определении сильных и слабых сторон сегодняшних ценностей компании и их сравнение с возможностями и угрозами внешней среды (этот этап можно рассматривать как SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей, а не компетенций).

3. Согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами (новые операционные ценности должны стать основой для доминирующей корпоративной культуры).

Это разделение предложений, ситуационного анализа и «правил игры», на которых строится поддержка изменений, можно рассматривать как начало масштабного диалога о ценностях и общих перспективах между многочисленными членами компании, включая группы интересов: основные поставщики и клиенты, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, необходимо вовлечь в процесс как можно больше заинтересованных лиц.

Согласно классическому подходу к формулировке, стратегии решения следует основывать на ситуационном анализе. Однако подход MBV в каком-то смысле противоречит этому: сначала необходимо согласовать (а не утвердить) основные ценности и миссию компании, потому что они важны для определения направления развития и оценки сегодняшнего положения дел в компании, чтобы прийти к решению вопросов стратегии и тактики. Необходимость в изменениях должна быть оправдана явным несовпадением между планируемыми достижениями предприятия в будущем и текущими результатами, признанными неудовлетворительными. Преобразование культуры станет подобием соединяющего моста.

Если начать формулировку стратегии с анализа настоящего положения, мы рискуем погрязнуть в многочисленных деталях или уделить чрезмерное внимание решению проблем.

Вместо этого необходима проекция действительно оздоравливающего бизнес-видения. Этот процесс, как показано на рис. 7.2, похож на самодостаточный круговорот: участники должны связать проецируемое видение будущего с конкретной реальностью, иначе оно превратится в иллюзию.

Рис. 7.2. Основная схема последовательности практического внедрения MBV

На этом этапе работы необходимо решить две важнейшие задачи.

1. Многие компании не имеют четко сформулированной стратегии, кроме обязательного ежегодного финансового планирования. Поэтому в большинстве случаев мы, по сути, говорим о «первом» стратегическом плане, а не об обновлении стратегии. Это само по себе становится значительным культурным преобразованием.

2. Идею о том, чтобы как можно больше членов компании принимали участие в разработке стратегии и «правил игры», тоже можно считать революционной концепцией для большинства предприятий. Это еще одно значительное культурное изменение.

Во всех аспектах нашей деятельности мы будем четко придерживаться следующих принципов.

Лидерство. Мы будем мировым лидером во всех областях своего бизнеса – в развитии лидерских способностей нашей команды на всех уровнях; в своих методах управления; в проектировании, создании и обслуживании своей продукции; в своих финансовых результатах.

Честность. Мы всегда будем придерживаться высоких этических стандартов и выполнять свои обязательства. Мы будем нести личную ответственность за свои действия и относиться ко всем справедливо и с уважением.

Качество. Мы ратуем за постоянное повышение качества во всем, что делаем, чтобы войти в число лучших компаний мира в удовлетворении запросов клиентов, сотрудников и сообщества.

Удовлетворение клиентов. Довольные клиенты – цель нашего бизнеса. Мы добиваемся этого, изучая потребности клиентов и безупречно удовлетворяя их.

Люди, работающие вместе. Мы считаем, что наша сила и конкурентные преимущества заключаются – и так будет всегда – в людях. Мы готовы к постоянному обучению, обмену мнениями и знаниями. Мы будем поощрять совместные усилия на всех уровнях и во всех областях деятельности компании.

Разнообразная и вовлеченная команда. Мы ценим способности, сильные стороны и видение своих команд. Мы будем создавать такие рабочие условия, которые поощряют активное участие всех сотрудников в принятии решений, касающихся их работы, а также расширяют наши повседневные бизнес-цели.

Добросовестное корпоративное гражданство. Мы обеспечим стабильные рабочие места и защитим окружающую среду. Мы будем заботиться о здоровье и благосостоянии сотрудников компании и их семей. Мы будем сотрудничать со своими сообществами, финансируя образовательные и другие достойные программы.

Рост акционерной стоимости. Наш бизнес должен приносить прибыль, и мы должны добиваться значительной рентабельности активов, доверенных нам нашими акционерами. Мы обеспечим свой успех, удовлетворяя потребности клиентов и повышая стоимость акций компании.

Мысль о вовлечении как можно большего числа заинтересованных лиц в разработку новой культуры может показаться абсолютно утопической, но это неизбежно, если вы хотите создать рабочую среду, основанную на MBV. MBV строится на ценностях, которые учитывают способность каждого сотрудника вносить свой вклад в общий успех, основываясь на собственных знаниях и опыте, и предполагают, что в динамичной, открытой компании взаимное обучение не может быть ограничено такими концепциями, как «сверху вниз», «снизу вверх» и «окольные пути».