Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

1. Кто владеет вашей компанией, чего они в действительности ожидают от нее в краткосрочном и долгосрочном периодах (уровень доходов; развитие основных ценностей; постоянная прибыль; защита капиталовложений; эффективное использование ресурсов; соблюдение этических норм, таких, например, как охрана окружающей среды, соблюдение закона о монополии; престиж и т. д.)?

2. В какой сфере деятельности ваша компания является специалистом, отличается от других и превосходит их по результатам; какой вклад она вносит в развитие общества (здесь можно перечислить все, что угодно, но лучше выбрать наиболее значимые и реалистичные достижения)?

3. Что нужно вашим потребителям и пользователям продукции/услуг от вашей компании; что способно в значительной мере удовлетворить их потребности (развлечения, здоровье, безопасность, удобство, полезные знания/информация, статус, чувство принадлежности и т. д.)?

4. Что на самом деле может предоставить ваша компания своим сотрудникам (достойную карьеру, удовлетворение от работы, сотрудничество, интерес и новые знания, гордость за участие в общем деле, целеустремленность, финансовое вознаграждение и т. д.)?

5. Какие преимущества вы предоставляете другим заинтересованным лицам?

По сути, подход SWOT предполагает выделение сильных и слабых ценностей из существующего набора принципов компании и выявление ценностей во внешних условиях, представляющих собой возможности и угрозы для предприятия. Таким образом, невозможно разработать видение компании или сформулировать ее миссию, не проанализировав настоящее положение дел.

Это значит, что для начала необходимо заглянуть внутрь предприятия – что оно собой представляет, и на каких ценностях основаны его сегодняшняя деятельность, отношение сотрудников, мышление и методы работы. Затем следует рассмотреть климат вне компании – преобладающие ценности области деятельности предприятия, какие возможности они предлагают, какие опасности создают. Ставший классикой ситуационный SWOT-анализ, предложенный Портером (1986) и теперь сокращенный до аббревиатуры SW ( strength – преимущества, weaknesses – недостатки), применяется многими компаниями на операционном, маркетинговом и технологическом уровнях. Метод использования SWOT-анализа в рамках MBV состоит из двух важнейших инновационных аспектов.

1. SWOT-анализ должен стать частью совместного процесса изменений и проводиться изнутри компании с максимальным участием сотрудников. Одни и те же обстоятельства, внутренние или внешние, могут обусловливать абсолютно разные точки зрения, в зависимости от положения наблюдателя (в основном в зависимости от его роли и места в структуре компании). Если вы сомневаетесь в этом, вспомните старую индийскую притчу о слепых людях, которые впервые встретили на своем пути слона. Первый человек дотронулся до хвоста животного и решил, что это змея. Второй дотронулся до тела слона и заявил, что это, конечно же, бегемот. А третий ощупал ноги слона и твердо решил, что это никакое не животное, а здание с четырьмя колоннами.

Точно так же мнения о компании и ее положении будут разными в производственном отделе, в офисе продаж, на складе продукции и в зале заседаний правления. Однако все точки зрения важны для составления истинной картины происходящего. Весьма полезен также взгляд со стороны, предоставленный опытным консультантом (см. раздел «Действия/размышления» ниже, где представлен еще один способ определения операционных ценностей компании).

2. Второй и не менее важный аспект заключается в том, что этот SWOT-анализ должен касаться не ассортимента продукции, не профессиональных и технических навыков персонала, не производственных мощностей, а ценностей, которыми люди руководствуются в принятии решений и в своей деятельности. Одни из этих ценностей можно сохранить и укрепить, другие уже не будут актуальными или эффективными, а третьи могут даже оказаться вредными в будущем, поэтому их придется заменить.

Следует четко определить различия между итоговыми ценностями, которые входят в видение будущего компании, и миссией – основной задачей, ради которой она занимается бизнесом. Итоговые ценности можно рассматривать как корпоративные цели, которые основываются на ценностях всех сотрудников, в то время как операционные ценности определяют культуру компании, мышление и методы повседневной работы. Сложно определить, какие ценности важнее, так как речь идет не о технической стороне дела, а о глубинных чувствах, убеждениях и психологическом взаимодействии сотрудников в неоднозначных ситуациях и условиях, в которых от них требуется проявить усилия и способности. Целесообразно рассматривать операционные или культурные ценности как те ценности, которые люди считают наиболее полезными, критически важными для достижения итоговых ценностей.

Итак, мы подошли к той стадии, когда видение и миссия уже сформулированы, а текущая ситуация проанализирована – с максимальным участием сотрудников и других заинтересованных лиц. Следующий шаг – утвердить принципы, согласованные с членами предприятия, которые будут эффективно направлять коллективную деятельность на реализацию желаемого будущего – операционные ценности, призванные стать основой новой организационной культуры. Они являются и стратегическими, поскольку определяют развитие компании, и операционными, так как от них зависят задачи, которые будут поставлены перед всеми сотрудниками предприятия.

По сути, положения этой книги должны помочь вам определить, какие ценности следует внедрить в компанию, чтобы она достигла поставленных целей. Однако практические примеры показывают, что большинство компаний формулируют ценности без каких-либо четких приоритетов, не признавая разницу, о которой мы только что говорили. Они путают итоговые и операционные ценности, поэтому им сложно извлечь максимальное преимущество из проектов изменений, основанных на ценностях. Ограниченное количество операционных ценностей следует заимствовать из трех категорий, составляющих модель MBV: экономико-прагматических, этических и эмоциональноразвивающих (табл. 7.2). В этой книге невозможно предсказать, какие именно ценности появятся в процессе обсуждения в вашей компании, поэтому в табл. 7.2 мы приводим некоторые конкретные примеры возможных ценностей, которые вам, возможно, хотелось бы внедрить по каждой из этих категорий.