Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Учитывая падение цен на нефть в конце 2008 года, предложение Suzuki было намного выгоднее для клиентов, чем программа Chrysler. Но потребители ожидали роста цен на нефть, так что программа Chrysler оказалась эффективнее. После введения программы посещаемость сайта компании увеличилась на 25 %, а посещаемость ее салонов – на 35 % [98]. Хотя только 5–10 % покупателей выбирали карточку на покупку бензина, ожидания Chrysler оправдались. Компания разработала это предложение не как привлекательную альтернативу для большинства покупателей автомобилей, а как метод информирования о новых моделях Chrysler, Dodge, и Jeep и привлечения посетителей в свои салоны. Внимание к автомобилям Chrysler оказалось настолько активным, что компания продлила свою программу до конца июля 2008 года.

Каждый кризис заставляет потребителей заново оценить свои потребности и тревоги. Креативные компании умело используют эти изменения в собственных интересах. В 2008 году недавно появившаяся Kofler Energies предложила следующую бизнес-модель: компания берет на себя все инвестиционные расходы на инициативы по энергосбережению и гарантирует клиентам постоянную экономию энергии в размере 10 %. Эта модель решает проблему высоких начальных инвестиций и ограниченного кредита – одну из самых распространенных проб лем в период кризиса, решение которой очень привлекательно для потребителей. Риск Kofler Energies заключается в том, что компания должна тщательно проанализировать свою способность к обеспечению предложенной гарантии и превзойти обещанный уровень экономии, чтобы заработать на этом. Эта бизнес-модель оказалась бы неэффективной, если бы Kofler Energies сомневалась, сможет ли она регулярно обеспечивать экономию энергии больше 10 %. Vaillant, производитель отопительного оборудования, использует схожую бизнес-модель в Калифорнии. Клиенты могут покрыть расходы на приобретение нового оборудования с помощью экономии энергии. Прибыль компании зависит от того, сколько энергии будут потреблять клиенты [99].

Еще одна новая бизнес-модель все более распространяется в области информационных технологий. Известная как «cloud computing» [100], или SaaS (software as a service – софтвер как услуга), софтверная компания продает свою продукцию через Интернет, гарантируя определенный уровень доступа. Клиенты получают немедленную выгоду, так как уже не нуждаются во всевозможном дополнительном оборудовании и дорогостоящей установке программы. «Cloud computing» применяет совершенно особую модель оплаты. Традиционно ценовая структура софтверной компании состоит из нескольких компонентов, например, лицензионного платежа, ежегодного эксплуатационного сбора и в некоторых случаях – оплаты за установку и/или дополнительное оборудование. Модель «cloud computing» предусматривает систему помесячной оплаты с каждого пользователя. Эта модель особенно привлекательна в период кризиса, потому что позволяет избежать больших начальных расходов. Кроме того, клиенты могут эффективнее прогнозировать текущие расходы, а это снижает риск. Согласно прогнозам, рынок «cloud computing» увеличится втрое к 2012 году, несмотря на кризис [101].

Быстрота разработки и внедрения компанией новой ценовой модели зависит от индивидуальных особенностей. Абсолютно новые бизнес-модели похожи на долгосрочные инновации: на их внедрение нужны крупные начальные инвестиции и время. Но многие новые бизнес-модели внедряются достаточно быстро и сразу же увеличивают денежные потоки компании. Таким образом, новые бизнес-модели помогают преодолевать кризис.

Кризис изменяет поведение потребителей. В этот период для клиентов, не спешащих делать новые покупки, прежде всего, важны уровень риска и ощутимые преимущества от приобретения товара, а имидж компании и другие «необязательные» атрибуты отходят на второй план. Вопросы кредитования и безопасности стоят намного острее, чем в благоприятные времена. Компании могут воспользоваться этими изменениями для собственной выгоды. Запомните следующие моменты.

•Компании успешно преодолели нежелание клиентов тратить деньги на их продукцию/услуги, взяв на себя часть финансового риска. Этому способствовали такие методы, как предоставление гарантий, оплата услуг в зависимости от успешности работы клиента и «испытательный срок» в машиностроительной отрасли.

•Компании должны изменить коммуникационную стратегию таким образом, чтобы учитывать новые критерии покупки клиентов. То есть необходимо подчеркивать ценовую выгоду продукции/услуг или другие ощутимые преимущества.

•Финансово устойчивые компании могут успешно действовать на рынках, где наблюдается ограниченный доступ частных и корпоративных клиентов к кредитам. Но при этом необходимо хорошо понимать риски, связанные с этой стратегией.

•В период кризиса сильные компании могут переманивать клиентов у ослабленных, уязвимых конкурентов.

•Компании должны проанализировать изменившиеся потребности клиентов и разработать новую бизнес-модель для их удовлетворения.

Изменения в предпочтениях клиентов опасны для поставщиков, которые не способны быстро на них реагировать. И напротив, компании, которые, видя эти изменения, реагируют на них быстро и решительно, могут превратить кризис в возможность. Компании делят между собой рынок именно в период кризиса, а не в благоприятное время.

Во время кризиса продаж и доходов продажи становятся тем фактором, который ограничивает рост компании – или даже угрожает ее выживанию. Согласно правилу минимума Юстуса фон Либиха, рост растений зависит от самых дефицитных ресурсов. Только получив больше питательных веществ, недостаток которых замедляет рост, растение сможет выжить [102]. Позднее этот принцип стали применять и в теории менеджмента [103]. Согласно этой концепции, менеджеры должны сосредоточить внимание на лимитирующих факторах, которыми в данном случае являются продажи. Для повышения продаж необходимо учесть и продуктивность (отношение между инвестициями и результатом), и эффективность (результат).

Взаимосвязь между расходами на торговую деятельность и объемом продаж, как правило, соответствует кривой объема продаж, показанной на рис. 8. При повышении торговой активности продажи тоже понемногу растут. Кривая А отражает ситуацию до кризиса. И расходы на продажи, и результаты продаж идут с индексом 100. Кризис «подвинул» кривую продаж вправо (кривая Б). Если торговая активность остается прежней (100), то объем продаж сокращается до 75 (кривая Б). Для сохранения объема продаж на прежнем уровне (100) необходимо увеличить активность продаж до 125. Продуктивность продаж, или соотношение между инвестициями и результатом, снижается на 25 % (с 1 до 0,75). Эти цифры, абсолютно реальные в условиях нынешнего кризиса, показывают всю серьезность сложившейся ситуации.