Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Строительная компания из сельского района, например, столкнулась со снижением спроса со стороны местных клиентов. В ответ на это она решила расширить свою рабочую зону с 75 до 150 миль, включив два новых города с населением по миллиону человек в каждом. Компания приняла участие в тендерах на небольшие проекты, которые можно было реализовать без дополнительных усилий, и сразу же заключила несколько контрактов. Хотя, скорее всего, компания немного заработает на этих проектах, но сохранит своих опытных сотрудников. Компания планирует вернуться к изначальной рабочей зоне, когда количество заказов вновь увеличится. Для многих компаний продвижение в регионы открывает торговый потенциал, который можно использовать достаточно быстро. При этом новым участникам рынка не надо опасаться олигопольной реакции в данном регионе и можно проводить достаточно агрессивную ценовую политику. Есть риск, что местные лидеры «отомстят» новичкам, проникнув на их рынок, но это маловероятно, если он небольшой (как в вышеуказанном примере). Стремительное проникновение на схожий сегмент рынка или смежные ценовые категории тоже открывает новые возможности. Однако важно помнить, что нежелание клиентов тратить деньги во время кризиса и ожесточенные попытки конкурентов защитить «свой» сегмент рынка осложняют задачу повышения продаж.

Другой пример – производитель электроинструментов. Высококачественная продукция компании предназначалась исключительно для профессиональных, опытных работников. В ответ на кризис компания решила продавать определенную группу товаров через магазины категории «сделай сам». Через несколько недель продажи этой группы товаров составили 5 % дохода компании [108].

Система поощрений – важный инструмент мотивации продавцов. Большинство из них опираются на доход, однако в последние годы достаточно популярными стали другие системы, основанные на иных параметрах (например, на чистой прибыли или ценовой реализации). Текущие программы поощрений, как правило, сопровождаются единичными, специальными программами, которые сильно отличаются друг от друга и меняются со временем.

Правильные стимулы оказывают незамедлительное воздействие, а значит, они эффективны во время кризиса. В рамках одного проекта мы рекомендовали антискидочную систему поощрений для продавцов: чем больше скидка, которую они дают, тем ниже их комиссионный процент. За два месяца средний размер скидок упал с 16 до 14 % – без потери клиентов или объемов продаж. Это равняется росту цен на 200 базисных пунктов [109]. Эти 200 пунктов привели к росту чистой прибыли на 50 %, то есть с 4 до 6 %. Системы поощрения нужно выбирать очень аккуратно, иначе они могут привести к нежелательным последствиям. Потребность в системе поощрения, которая увеличивала бы продажи и доход компаний, становится особенно острой во время кризиса. Но важно помнить, что такие системы часто работают за счет прибыли. И шансы компании на выживание не возрастут, если она будет продавать больше товаров, но ее прибыль продолжит уменьшаться.

Так как во время кризиса продажи падают, появляются избыточные мощности в области производства и в других внутренних сферах компаний. И напротив, это может выражаться в недостаточной производительности в области продаж и маркетинга. Логическим решением было бы увеличение производительности в данных областях, предпочтительно без высоких затрат. Это можно сделать, переместив ресурсы из неторговых отделов компании в маркетинг (например, из тренинга в рекламу) или другие отделы, чья деятельность напрямую влияет на рост продаж. При этом очень важно обдумать возможность перевода в отдел продаж неторгового персонала компании, который остался не у дел, но получает деньги. Этот подход позволяет достичь сразу двух целей. Во-первых, сотрудники не будут бездельничать в офисе и смогут повысить свой «боевой дух». Во-вторых, этот метод позволит увеличить продажи, даже если успех будет скромным.

Принято считать, что офисные работники не обладают способностями идеальных продавцов, иначе они с самого начала устроились бы в отдел продаж. Во многих случаях дело обстоит именно так, но не во всех. Основные трудности связаны с корпоративной культурой и руководством. Пример Wuerth, мирового лидера рынка сборочных изделий, доказывает, что эти трудности можно преодолеть. В Wuerth, компании с доходом в 12 млрд долл., ярко выраженная торговая культура. В компании 65000 сотрудников, половина из них работают в отделе продаж. Во время кризиса 1990-х годов Wuerth перевела почти 10 % офисных работников в отдел продаж в течение года. Согласно исследованиям, успешные компании переводят сотрудников на другие должности примерно в пять раз чаще, чем менее успешные компании [110]. Мы рекомендовали производителю товаров премиум-класса для досуга организовать торговые презентации на Ближнем Востоке и в Азии (так как эти регионы все еще ожидают роста, несмотря на кризис) с помощью внутренних сотрудников. Это решение оказалось эффективным.

Мы отговорили известного производителя дизайнерской мебели от намерения отправить своих офисных сотрудников на встречу с разборчивыми, требовательными клиентами, посоветовав ему вместо этого поручить им телефонные продажи. «Хотя они продают меньше профессиональных продавцов, они все-таки продают», – сказал генеральный директор компании. – «А у некоторых оказался настоящий талант». Это дополнительный бонус, так как хороших продавцов очень мало. Если офисные сотрудники компании сидят без работы, всегда лучше привлечь их к продажам, чем позволять бездельничать на работе.

Первый этап реализации этого решения – найти подходящих сотрудников. Важно, чтобы они сами проявили желание взять на себя новые обязанности, иначе это решение не даст нужных результатов. Затем необходимо обучить их технике продаж, что не потребует слишком много ресурсов, так как они уже знакомы с особенностями продукции. Если сотрудники и профсоюзы не возражают, это решение можно реализовать в течение нескольких недель. Оно быстро дает результаты и не связано с крупными издержками.

Вместо увеличения торгового персонала за счет «свободных» сотрудников из других отделов компании в период кризиса можно переманить продавцов у конкурентов. Для сильных компаний это очень практичное и заманчивое решение. Однако помните, что найм новых сотрудников связан с дополнительными расходами, если вы не нанимаете их для замены неэффективного персонала.