Саймон Хэмен - Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Производители запчастей имеют множество возможностей для повышения цен без сокращения производства. Для этого нужно разделить продукцию на две категории – в зависимости от готовности клиентов платить и ценовой эластичности. Первая категория – эксклюзивные запчасти, которые можно приобрести только у фирмы-производителя, вторая категория – потребительские товары, которые можно приобрести у других производителей или дилеров. Например, производитель автотранспортных средств успешно повысил цену на запчасти на 12 % и увеличил прибыль на 20 %, несмотря на кризис.

Очень эффективный метод – ценовая дифференциация среди клиентов. Путем тщательного анализа можно определить цены на прошлые трансакции и чистую прибыль, а также основные ценовые факторы. Цены можно адаптировать к индивидуальным клиентам и максимально использовать их готовность потратить деньги. Этот инструмент ценообразования предоставляет отделу продаж точную информацию о внедрении ценовой дифференциации. Мониторинг реальной цены становится проще и эффективнее.

Выборочного роста цен и улучшения прибыли можно достичь, избавившись от ненужных или непоследовательных скидок.

Во многих компаниях скидки, причем непоследовательные и часто неоправданно высокие, стали слишком распространенным явлением. Многие скидки предлагаются без встречной «компенсации» со стороны клиента. Со временем скидки накапливаются. И часто никто уже не может вспомнить, почему и когда была введена та или иная скидка. Разобравшись с этой путаницей, можно быстро и значительно увеличить прибыль. На рис. 16 показан пример скидок, которые предлагает разработчик программного обеспечения. Несмотря на четкие рекомендации по оптовым скидкам, на которые указывает график, нет никакой взаимосвязи между объемом продаж и скидками компании. Это настоящий хаос – совершенно неоправданный, не говоря уже об оптимальности. Мы часто встречаем подобную непоследовательность.

Источник : Simon-Kucher & Partners

Рис. 16. Скидки, предложенные разработчиком программного обеспечения

Мелкие клиенты не должны получать большие скидки. Снизив их (см. рис. 16), можно значительно повысить прибыль. Это легко реализуемое решение быстро дает ощутимые результаты.

На рис. 17 показана типичная схема скидок – тенденция округлять проценты. Пример взят из деятельности промышленного поставщика услуг. Практически все процентные скидки округлены – 10, 15 или 25 %. Кроме того, мы видим очень широкий разброс скидок. Уменьшение скидки на несколько процентов ниже округленной цифры существенно повлияет на прибыль. То же самое относится к этапам повышения скидок. Как правило, скидки повышаются поэтапно – сначала на 5, затем на 10 %. Если ввести промежуточные этапы, общая скидка снизится.

Рис. 17. Округленные скидки, наносящие ущерб прибыли

В период кризиса иногда действительно приходится увеличивать скидки, при этом принципы переговоров о них значительно сказываются на прибыли. Внедряя разумные методы определения скидок, можно достаточно быстро достичь улучшений. Приведем пример: B2B-компания с доходом примерно 5 млрд долл. сократила средний размер скидок с 16 до 14 %. Это привело к росту цен на 2 % и увеличению прибыли на 100 млн долл. Определяя скидки, нужно действовать осторожно и выборочно. Кризис – далеко не идеальное время для избавления от чрезмерных скидок. Однако опыт показывает, что хорошо продуманные шаги в этом направлении могут быть эффективными даже в период кризиса.

Еще один легко реализуемый метод выборочного повышения цен – отдельная плата за услуги, которые раньше входили в пакет услуг по одной цене [143]. Это альтернатива методу комплектного ценообразования. Известный пример – малобюджетная авиакомпания Ryanair, которая в 2006 году ввела отдельную плату за багаж в размере 4,50 долл. В следующем квартале прибыль возросла на 30 % – в основном благодаря этому новшеству. Когда за услугу вводится отдельная плата, ее можно увеличивать несколько раз. Сегодня сдача одного места багажа в Ryanair стоит 13 долл. [144]Более того, такие малобюджетные авиакомпании, как Ryanair и Easyjet, ввели плату за посадку в самолет без очереди.

Другой пример – введение платы (50 центов) за пользование туалетом на заправках и в придорожных ресторанах [145]. Теперь клиентам приходится платить за то, что раньше было бесплатно. Если клиенты пользуются только туалетом, то они вынуждены платить 50 центов из собственного кошелька. А те, кто делает покупки в магазине или ресторане, получают монетку в 50 центов «бесплатно». Большинство клиентов используют эту возможность, которая значительно увеличила перекрестные продажи. В других случаях введение отдельной платы не принесло желаемых результатов. Яркий пример – попытка Немецкой железнодорожной корпорации ввести доплату в размере 3,25 долл., или 2,50 евро, за билеты, купленные в кассе, а не через Интернет или билетные автоматы. Пассажиры возмутились, и от этого плана пришлось отказаться. Другой пример: малобюджетный аэропорт (бывшая авиабаза США) попытался ввести плату за услуги в размере 4 долл. с каждого пассажира. Подобное нововведение тоже было встречено в штыки. С 4 млн пассажиров в год это принесло бы дополнительные 16 млн долл., то есть достаточно крупную сумму. Весной 2009 года Ryanair объявила о намерении ввести плату за пользование туалетом во время полета; этот проект, возможно, ждет та же участь.

Отдельная плата за компоненты, которые раньше входили в общую стоимость, не ограничивается сферой обслуживания, а может применяться и к товарам. Интересный пример – телевизор в автомобилях BMW 7series. В первом поколении навигационных систем эта функция входила в общую стоимость автомобиля. Начиная со второго поколения, она предлагается как дополнительная функция за отдельную плату – 2000 долл. [146]Как только будет установлена отдельная стоимость, ее можно менять в течение жизненного цикла модели. В отличие от технических изменений, не нужно менять модель автомобиля. Единственное – придется перепечатывать прайс-лист.

Конечно, кризис – не самое подходящее время для введения отдельной платы за услуги и товары. Все зависит от реакции клиентов. Согласятся ли они на доплату, как в случае Ryanair, придорожных туалетов и BMW, или возмутятся, как в случае с железнодорожными билетами и аэропортом? Необходимо заранее обдумать и проверить реакцию клиентов. Например, Ryanair подсчитала, что плата за регистрацию багажа на самом деле выгодна пассажирам, которые не сдают багаж. Если можно выделить отдельную услугу и даже усовершенствовать ее (как в случае с придорожными туалетами), то можно добиться одобрения клиентов даже во время кризиса.