Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

Есть много мнений относительно того, какие существуют психологические типы сотрудников и стоит ли их вообще делить на типы. Люди ведь многогранны.

Я предложу рассмотреть типы людей, опираясь на два важных критерия, определяющих тип человека.

Вспомним SWAP-анализ. По двум критериям сотрудники подразделяются на четыре типа, при этом точки в графике могут ставиться ближе к углам (абсолютное соответствие типу), а могут и стоять на границе (человек представляет собой что-то среднее между двумя типами) или вообще в середине (симбиоз всех четырех).

Отличная типология получается, если шкалы будут такими:

1. Я должен (сколько я готов отдавать, от 0 до 100 %).

2. Мне должны (сколько я требую от других, от 0 до 100 %, где 0 означает, что я вообще ничего от других не требую).

Проведя такой анализ, ты определишь уровень эгоизма и лучше поймешь позицию сотрудника. Это очень важно, поскольку в некоторых позициях сотрудники могут быть не только неэффективными, но и попросту опасными для коллектива и компании.

Рассмотрим на следующем рисунке сотрудников и директора по всем четырем получившимся категориям (SWAP-анализ).

Определение позиции по личности

Людей типа «я не должен – мне не должны» называют «брокколи» или просто «овощ». Как сотрудник такой персонаж компании не интересен, поскольку малоинициативен и инертен, к тому же плохо умеет общаться. Руководителю желательно отсеивать их еще на входе. Руководитель, находящийся в этом квадранте, разумеется, также не интересен компании.

Позиция «я должен – мне не должны» свидетельствует об альтруизме. Если соотношение составляет 95 % к 5 %, то ситуация нездоровая, а 70/30 – часто встречающаяся пропорция. Руководитель может и должен максимально использовать возможности такого сотрудника. Скорее всего, его недооценивают.

Позиция «я не должен – мне должны» демонстрирует наличие эгоизма и других не самых лучших человеческих качеств. Такие люди сами считают себя недооцененными и требуют многого, хотя давать не готовы. Это отражается как на жизни, так и на работе. Сколько им ни плати, они всегда будут чувствовать себя обделенными. Чем ближе критерий «я не должен» к 100 %, тем сложнее человек. Часто встречается позиция «даю 20 %, но требую 80 %», и нередко коллектив состоит из 20 % таких сотрудников и 80 % тех, кто считает, что «я должен – мне не должны». Или наоборот, «альтруистов» 20 %, эгоистов – 80 %. Если директор занимает позицию «я не должен – мне должны», то большинство его сотрудников, как правило, уверены, что «я должен – мне не должны». Такие люди могут отлично срабатываться и даже жить вместе, пока кто-то из них не изменит мировоззрение и не поменяет квадрант. Такие люди наиболее проблемны для руководства, так как обычно имеют низкую мотивацию и огромное самомнение. От них нередко можно услышать: «Я достоин большего», «Меня не ценят», «Мне должны», «Надоело работать на дядю» и т. д. Они живут по принципу «Все известно кто, а я д’Артаньян». Стоит помнить, что человек, который совсем не готов давать, а только требует, с психологической точки зрения потенциальный преступник. Руководителю необходимо контролировать таких сотрудников и при первой возможности увольнять.

Единственная правильная позиция для успешной работы, жизни и вообще отношений между людьми – это позиция «я должен – мне должны».Именно она обеспечивает максимальную отдачу от всего, что ты делаешь, и уважение окружающих. Люди из этой категории могут работать только с себе подобными или с людьми с позицией «я должен – мне не должны» (как правило, они со временем тоже переходят в позицию «я должен – мне должны»). Руководитель, относящийся к этой категории, максимально уважает сотрудников, отдавая много им и работе, но и требует с них не меньше. Такой босс будет требовать приходить вовремя только в том случае, если сам не опаздывает. Эта позиция сложнее для управленца, но она дает максимальный результат в работе и в коммуникациях с подчиненными. Имей в виду: если эти позиции служат сотрудникам жизненной идеологией, то изменить их будет крайне сложно. Останется либо примириться с ситуацией, либо расстаться с сотрудником.

Почему сотрудник не выполняет работу?

Мы постоянно имеем дело с множеством «отмазок». Сотрудники придумывают запутанные истории, объясняя, почему они не сделали то и это. Нередко мы поддаемся на обман, ведемся на харизму или убедительность рассказа подчиненного. А между тем на простой вопрос есть простой ответ. Вспомни, мы уже говорили об этом. Сотрудник не выполняет поставленную перед ним задачу, потому что:

НЕ ХОЧЕТ или НЕ МОЖЕТ.

Если сотрудник не может справиться с задачей, то тебе придется ответить самому себе на простой вопрос: нужен ли он мне? Если да – необходимо развивать сотрудника (см. раздел «Развитие»). Если нет – расставаться (см. раздел «Подбор, отбор и увольнение»).

Если сотрудник не хочет работать, тебе важно понять его мотивацию – почему, собственно, не хочет и что нужно сделать, чтобы он и все другие захотели работать. И, конечно, решить, нужен ли он тебе вообще.

Мотивация– нечто побуждающее человека к действию.

Думаю, ты часто спрашиваешь себя, почему один человек хочет работать, а другой – нет. Если посмотреть на эту проблему с позиций классического западного менеджмента, то есть один ответ – наличие или отсутствие мотивации. Все, что двигает человеком, причисляется к мотивации. Это не совсем верно, есть еще несколько факторов, побуждающих человека к движению, о которых я тебе с удовольствием расскажу.

Мотив в переводе с латинского – «двигаю». Любое действие человека имеет мотив. Расследуя преступление, в первую очередь рассматривают его мотив, то есть силу, которая двигала человеком в момент совершения преступления. У одного это может быть обида, у второго – желание восстановить справедливость, у третьего – голод. Одно и то же действие может быть совершено по разным мотивам.

Потребность — внутреннее ощущение недостатка чего-либо. Постоянное наличие потребностей – это нормальное состояние человека. Это может быть как голод и жажда, так и желание сделать что-нибудь своими руками. Классический набор потребностей описан в «пирамиде потребностей» Абрахама Маслоу. На основе потребностей у человека формируется мотивация, которая и подвигает его к действию.

Итак, почему человек делает или не делает что-либо?

Этот вопрос я часто слышу от управленцев и время от времени задаю себе сам. Почему я (или мои подчиненные) делаю или не делаю те или иные вещи? Итак, почему мы что-то делаем?