Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

В бизнесе есть понятие «развитие по компетенциям», означающее «подтягивание» неразвитых компетенций из списка необходимых для данной должности. Типичная ошибка – попытка развивать компетенции, которым научить нельзя (или можно, но это будет долго и дорого).

Например, могу ли я стать отличным футболистом?

Ответ: в принципе, да. Но максимум на уровне двора или района, а ресурсов будет затрачено столько, что на них можно было бы обучить десяток молодых талантливых футболистов.

Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в развитие сотрудника, оцени целесообразность этих вложений. Если компетенции в компании четко прописаны и сотрудники должны соответствовать им, то необходимо работать только с развиваемыми компетенциями; компетенции неразвиваемые правильнее требовать на входе.

Приведу пример часто встречающихся неразвиваемых (сложно развиваемых) компетенций современного управленца.

Эти компетенции можно часто встретить в требованиях к управленцам. Иногда компании стараются развивать сотрудника, если тот уже принят, но по некоторым компетенциям не подходит. В это стоит вкладываться только в том случае, если человек лишь немного не дотягивает до нужного уровня. И даже в этом случае потребуются существенные затраты ресурсов, поскольку речь идет о свойствах личности.

Личностные качества практически не меняются. Говоря объективно, развитие – это работа самого сотрудника, а руководитель или отдел развития только помогают и направляют его.

В большинстве компаний развитие сотрудников происходит без какой-либо диагностики. Обучают чаще всего тому, что модно или чего хочет сам сотрудник, а не тому, что выгодно компании. Нередко пытаются развить неразвиваемые или сложноразвиваемые компетенции.

К развиваемым компетенциям управленца относятся все функции менеджмента, кроме принятия решений.

Принятие решений – это функция менеджмента, которая базируется на личностном качестве – ответственности. Поэтому развивается она очень сложно и в основном практическим путем. То есть, чтобы человек стал ответственным, необходимо ему эту ответственность давать.

Правильное выполнение функций менеджмента в совокупности с развитыми личностными компетенциями – это портрет идеального руководителя, которые встречаются очень редко.

Даже обладая стопроцентно личностными характеристиками управленца наподобие лидерства и харизмы, можно быть неплохим менеджером, придерживаясь just-принципа и совершенствуясь в функциях менеджмента.

Хочу заметить, что развиваемые и неразвиваемые компетенции для разных должностей могут отличаться, но все личностные компетенции практически всегда относятся к неразвиваемым.

Нередко сами управленцы являются главным тормозом в развитии подчиненных. Например, если они берут всю работу на себя и делают все за подчиненных, потому что «так быстрее и качественнее».

Мы также мешаем сотрудникам развиваться, когда думаем и принимаем решения за них. Так мы можем воспитать хорошего исполнителя, но не управленца или специалиста.

В воспитании детей ситуация та же. Я как отец часто ловлю себя на мысли, что делаю за детей то, что они сами могут сделать. Мне так проще и быстрее, но для их развития это хуже.

Во всех этих случаях помогает отличный инструмент – «решение-ориентированный подход», который я описывал ранее. Заставляя подчиненных думать, мы развиваем их.

Давай сотрудникам больше свободы в работе. Если держать все на контроле и не давать новых задач, то сотрудник не будет развиваться.

Ошибки:

1. Надеяться на быстрое развитие неразвиваемых компетенций.

Не секрет, что залог успеха любой компании – люди. Именно они вырабатывают стратегию, ставят задачи и отлаживают процессы. Именно они договариваются с поставщиками, продают товар клиентам и держат ответ перед проверяющими органами. Важность наличия специалистов на каждой должности трудно переоценить, особенно когда это руководящая должность, где важны не только навыки специалиста, но и управленческие навыки.

«Ничто не вечно под луной», и в твоей компании все течет и меняется. Люди вырастают, увольняются и переходят в другие компании. Если нет института заместителей или кадрового резерва, то компания подвергается риску, оставшись на время без специалиста.

При расширении компании открываются филиалы, появляются новые вакансии и начинается сумасшедший поиск сотрудников. В спешке, как часто бывает, можно наделать ошибок и взять не тех.

Практика показывает, что кандидатов вообще много, но подходящих под стандарты компании – крайне мало.

Для решения этих задач существует программа кадрового резерва. Идея проста: если не хватает подходящих специалистов извне, вырастим их самостоятельно!

Плюсы очевидны:

• Сотрудник, изначально работающий в компании, прекрасно разбирается в процессах, происходящих в ней, отлично знает стандарты и регламенты. Сотрудник уже принял для себя характер компании, ее минусы и плюсы.

• Проверено, что развитие сотрудника будет стоить дешевле, чем поиск нового на рынке. К тому же не придется бояться, что он не покинет компанию в испытательный срок.

Помню, довольно давно сотрудник моего департамента захотел стать старшим специалистом. Он, получая 500 у.е., уже фактически выполнял его работу. Он просил прибавки к зарплате в размере 200 у.е., но ему отказали. Сотрудник уволился, и отдел подбора начал срочно искать сотрудника. В итоге они еле нашли сотрудника на зарплату 900 у.е., его пришлось долго вводить в курс дела, и он все равно оказался менее компетентным, чем тот, который просил 700 у.е.

Думаю, подобных случаев достаточно и в твоей практике. Я знаю компании, в которых не приживался практически никто из набранных со стороны новичков – люди «росли» только внутри компании.

Кадровый резерв актуален в больших компаниях или в компаниях с высокой текучкой. В остальных случаях достаточно института заместителей.

Покажу, по какой схеме это может происходить, на примере розничной компании с большим количеством магазинов.

Раз в квартал или в полгода объявляется о начале нового набора в управленческий резерв:

1. В течение десяти дней собираются заявки от желающих стать директором магазина или заместителем директора.

2. Далее в течение недели собирается обратная связь о каждом кандидате от его непосредственного руководителя и директора дивизиона.

3. Если обратная связь положительна, кандидат приглашается на собеседование, по итогам которого принимается решение о зачислении кандидата в список на обучение.