Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

Нужно учитывать и темперамент сотрудника, потому что некоторые профессии требуют наличия разных качеств.

Например:

Холерику сложно быть бухгалтером, но он может рождать много интересных идей, причем как в той же бухгалтерии, так и в гараже, правда, он быстро переключается на другие темы.

Меланхолик не будет успешным продавцом, но как тонко чувствующий и переживающий человек может создать совершенно другой подход в продажах, который обычному человеку даже в голову бы не пришел.

Сангвиник может быть как отличным управленцем, так и преподавателем и специалистом. Ему сложно быть без движения и развития. Он активен и позитивен.

Флегматик, невозмутимый и спокойный, будет отличным хирургом, но в коммуникациях с людьми ему сложнее.

Не забывай про существование развиваемых и неразвиваемых компетенций , которые я описывал в разделе «Развитие». Если компетенции на должность прописаны правильно, то проще найти сотрудника, ориентируясь на его соответствие этому списку.

Неразвиваемые компетенции ближе к талантам, которые или есть, или нет. Их можно только усовершенствовать, а развить с нуля практически невозможно. Десять неразвиваемых компетенций управленца я тоже описал в разделе «Развитие». Компетенции преподавателя и управленца очень похожи, так как эти профессии взаимозаменяемы.

В основном таланты и предрасположенности используются для развития специалистов. Например, сотрудник работает продавцом, а у него отличное логическое мышление и память. По темпераменту он флегматик, а работает в коммуникациях с людьми. Ему самое место в финансовом отделе и в логистике, но менять ничего не хочется и он «тянет» не свою профессию.

Таких примеров множество, твоя задача – направить сотрудника в «свое русло», возможно, даже не в твоей компании.

Учитывая все эти моменты, ты можешь определить направления развития, а инструменты развития я уже описал. Как разглядеть таланты? Ответ банальный: наблюдай, искренне интересуйся, и многое увидишь. Также есть несколько инструментов, которые помогут тебе:

Естественный отбор– применяется в большом коллективе. Сотрудникам даются одинаковые полномочия и предлагается найти решение некой проблемы. Управленец наблюдает за реакцией каждого. Кто-то может фонтанировать идеями, но все они будут «бредовыми», а кто-то отмолчится в сторонке. В этой ситуации проявляются лидерские качества, логика и темперамент сотрудников. Можно создать искусственную ситуацию, как это делают на многих управленческих тренингах, а можно применить естественный отбор ненавязчиво, в реальной рабочей обстановке. Лучше, чтобы сотрудник не знал, что за ним наблюдают, чтобы не было желания «казаться» вместо «быть».

Сотрудники могут применить навыки влияния на других, а также продемонстрировать умение принимать решения.

Специалисты могут проявить себя, когда им дают это сделать. Можно дать всем задание и посмотреть, кто и как с ним справится. Иногда результаты бывают неожиданными и отличниками становятся совсем не те, о ком ты думал вначале.

Сбор идей– инструмент применяется в ненавязчивой форме как просьба о помощи. Управленец просит подчиненных поделиться идеями, а лучше решениями. По результату можно оценить логическое и творческое мышление, интеллект, а также вовлеченность сотрудников. Возможно, подчиненные помогут найти что-то новое для оптимизации процессов.

Ошибки:

1. Назначение на должность по срочной необходимости.

2. Отбор по эмоциональному принципу «человек хороший».

3. «Клеймо» на сотруднике.

4. Оценка через свою «призму».

Тезис раздела:

наблюдай за сотрудниками, и многое увидишь.

Увольнение, на первый взгляд, может показаться чем-то однозначно негативным. Это наше субъективное восприятие, которое мы невольно транслируем нашим подчиненным.

Отношение к увольнению чем-то схоже с отношением к смерти. Если всю свою жизнь думать о смерти с тоской и страхом, то общее настроение с годами будет только ухудшаться. Страх смерти – разновидность страха неизвестности, как и страх увольнения.

Если рассматривать увольнение не как конец, а как начало, это может существенно помочь в развитии.

Когда сотрудник приходит в новую компанию, у него появляется энергия стартапа, позволяющая ему «заново родиться». Увольнение – это и есть рождение, как и смерть – это новое рождение, в новом месте.

Если ты будешь думать именно так, то сможешь передать свою энергию уверенности тому сотруднику, который и рад бы умереть (уволиться), но страх перед новым и лень не дают ему сделать это самому.

Обоснованное увольнение происходит в трех случаях:

1) профессиональное старение сотрудника;

2) «не тот поезд»;

3) наказание.

Необоснованным увольнение бывает, когда руководитель избавляется от сотрудника на эмоциях или из-за своих личностных проблем. Это профессиональное преступление, за которое управленец сам должен быть уволен.

«Профессиональное старение»– это естественный процесс, который ожидает всех без исключения сотрудников. Отличается только продолжительностью работы на одном месте, и она во многом зависит от работы руководителя. Плохо, когда сотрудник уже не развивается, но все еще работает. Страх и нежелание что-то менять мешают сотруднику «родиться» в новой компании. Принимается состояние «удобно», и развитие останавливается. Управленец должен помочь ему «родиться» в новой компании.

«Не тот поезд»– это ошибка в выборе места работы (как сотрудника, так и управленца). Сотрудник ошибается, выбирая работу: это модное занятие, нигде не берут, близкие заставили, лень что-то искать и т. д. Он приходит в компанию и через какое-то время понимает, что не хочет работать по этой специальности. При трудоустройстве он мог считать, что ему все нравится, но потом мнение меняется. Часто случается ошибка подбора, когда сотруднику не до конца рассказывают об условиях работы и не контрактируют на «входе». Честным быть выгоднее, поэтому рекомендую максимально открыто рассказывать обо всем на входе, чтобы потом не сталкиваться с неожиданным увольнением. Но бывают и такие сотрудники, которые всегда едут «не в том поезде», постоянно недовольны ситуацией, но это уже личностные нарушения, которые желательно также диагностировать «на входе».

Возможно, сотрудник хочет работать, но не справляется со своими обязанностями. Это тоже «не тот поезд». Необходимо как можно быстрее дать ему понять, что это не его профессия и чем дольше он будет «ехать не в том поезде», тем дольше придется возвращаться и тем больше времени он потеряет.