Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Моей знакомой муж дарит на день рождения то, что ему нравится. «Он такой славный, пушистый (про игрушечного медведя), мне он так понравился, что я решил тебе его подарить». Она хотя и делает вид, что рада подарку, но на самом деле обижается на мужа («И как он не может понять простой вещи, что дарить нужно не то, что нравится тебе, а то, что нравится тому, кому даришь…»). И моя знакомая права.

К сожалению, такие люди переносят свой стиль поведения и на управление сотрудниками, т. е. действительно относятся к подчиненным и предъявляют такие же требования, как и к самому себе. Но если вы – трудоголик, ваша работа доставляет вам огромное удовольствие (а если вы собственник, то работаете на себя и собственную компанию) и вы жить без нее не можете, то это вовсе не означает, что и ваши подчиненные тоже должны с энтузиазмом работать по 12 часов в сутки.

Так как же правильно выстроить отношения с подчиненными?

Согласно теории самодетерминации (по результатам исследования E.L. Deci and R.M. Ryan “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation”, American Psychologist 55, 2000), люди лучше выполняют работу, когда они чувствуют себя самостоятельными и компетентными, когда их ценят за индивидуальность. Иначе говоря, важно создать в коллективе комфортную атмосферу и выстроить процесс взаимодействия с подчиненными в соответствии со следующими ключевыми принципами.

• Уважение: умение не унижать чувство собственного достоинства собеседника, больше внимания уделять фактам, владеть своими эмоциями (не переходить на крик, угрозы), не критиковать личность человека.

• Понимание, эмпатия: умение выслушать доводы сотрудника, встать на позицию своего оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами.

• Вовлеченность: умение вовлечь сотрудника в принятие решений (например, если он приходит к вам с проблемой, то спрашивайте, какие варианты ее решения он предлагает).

• Поддержка: умение предоставить сотруднику поддержку, при этом не снимая с него ответственности.

Достаточно эффективны, на мой взгляд, три шага в управлении сотрудниками, которые предлагает Фердинанд Фурнье{17}.

Шаг 1-й. Предоставьте нейтральную обратную связь. Скажите сотруднику о том, что его работа выполнена неудовлетворительно, и попросите ее исправить. Проверяйте, происходят ли улучшения; поощряйте любой прогресс.

Шаг 2-й. Проанализируйте причины неудовлетворительного выполнения работы (выясните, понятна ли сотруднику задача, есть ли препятствия для ее решения, к каким последствиям это может привести и т. д.) Если качество выполнения работы не улучшилось, спросите сотрудника, почему оно по-прежнему неудовлетворительное, и проанализируйте причины. При наличии внешних проблем помогите их устранить.

Шаг 3-й. Проведите коучинг-беседу. Если неудовлетворительная работа зависит от сотрудника, используйте коучинг-беседу. В процессе ее проведения важно совместно найти варианты решения проблем, выбрать из них оптимальный и, если нужно, разработать алгоритм действий, определить сроки выполнения задания и точки мониторинга (контроля).

Проблема наших руководителей в том, что они или не знают, как проводить коучинг-беседы с сотрудниками, или просто не хотят этим заниматься, поскольку считают, что такие занятия сопряжены с дискомфортом, «напрягают» и требуют много времени.

После проведения коуч-сессии (до 45 минут) с руководителем я часто слышу от него: «Если я столько времени буду тратить на каждого своего подчиненного, то мне некогда будет работать». Но ведь работа с подчиненными на достижение результата – это и есть главная обязанность руководителя. Возможно, вначале на коучинг и потребуется 40 минут, но впоследствии он уже будет не нужен, поскольку сотрудник сможет решать поставленные перед ним задачи самостоятельно.

В компании должно уделяться достаточно внимания и выделяться достаточно ресурсов для создания так называемой performance culture – культуры обсуждения результатов деятельности, что подразумевает двухсторонние коммуникации между руководителем и сотрудниками, т. е. культуру диалога. При этом я имею в виду, что коммуникации имеют нейтральный (обсуждение фактов) или позитивный характер.

Как этого добиться? Создайте систему, процессы и стандарты, обязывающие руководителей вести диалог, обучите их умению беседовать с подчиненными, а в качестве вспомогательного материала обеспечьте шаблонами по проведению коучинга и специальными бланками для отражения его результатов. Все это понадобится только на первых этапах, а впоследствии, когда инструменты коучинга превратятся в навык руководителя, станет уже ненужным.

Не секрет, что эмоциональное состояние сотрудников оказывает огромное влияние на их мотивацию и уровень производительности труда. Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за то, как воздействуете на чувства подчиненных {18}, потому что от этого зависит, как они работают. Стоит отметить, что у нас руководители все еще хвалят или делают выговор в зависимости от своего настроения. Если оно хорошее, то они готовы обласкать любого, а если что-то не так, то кричат на всех, кто подвернется под горячую руку.

Невозможно мотивировать человека, если он не получит положительных эмоций от прожитого дня. Для процесса мотивации требуется позитивный настрой (хорошее настроение). Было замечено, что объем продаж оптимистично настроенных страховых агентов на 57 % выше, чем у более квалифицированных пессимистов {15}.

Если менеджер выходит из себя, то его крики и угрозы уничтожают все положительные результаты работы по созданию комфортной и мотивирующей среды, которую он проделал в предшествующие недели. Один травмирующий случай может отравить мотивационный климат, и в дальнейшем руководителю придется приложить массу усилий, чтобы восстановить в коллективе позитивную атмосферу.

Игнорирование сотрудников тоже воспринимается ими как неуважение и даже презрение. Менеджеры, которые не замечают своих служащих вместо того, чтобы проявлять к ним уважение, едва ли могут ожидать от подчиненных высокого уровня мотивации и качества работы. Все вышесказанное еще раз подтверждает, насколько важно руководителям придерживаться в работе ключевых принципов взаимодействия с сотрудниками.

Кеннет Бланшар [13], консультант в области развития управленческих компетенций, акцентрирует внимание на важности и умении предоставить обратную связь: «Обратная связь – завтрак чемпионов. Если вы не получаете четкой обратной связи, то вы не будете мотивированы». Следует отметить, что предоставление информации, на основе которой сотрудники могут оценить свои собственные действия, намного полезнее, чем указания о том, что им надо делать.