Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

или

Корпоративный дух– это наличие общих ценностей и взаимопонимания. В процессе взаимодействия между людьми возникают глубокие, долгосрочные отношения, основанные на доверии и уважении. Это важная составляющая для создания Hot Spots. Но в таких группах редко происходит генерация идей. Почему? Причина проста: знания, которыми обладают участники такой группы, уже известны всем, и они склонны обсуждать то, что уже знают, чем то, что им незнакомо. Поэтому еще одно важное условие создания Hot Spots – возможность взаимоотношений с новыми, нестандартно мыслящими людьми, т. е. отсутствие барьеров.

Игнорирование границ– это умение работать в группах с людьми из других стран, с другой ментальностью, из другой области бизнеса. Работа в команде с новыми людьми увеличивает способность к генерации свежих идей, принятию нестандартных решений и созданию уникального продукта. Линда Грэттон пишет о том, что важно умение создавать positive deviants, т. е. группы людей с различными, порой своеобразными взглядами (их несходство – стимул для инноваций и креативности).

Но и в случае создания такой группы потенциал сотрудников не раскроется. Нужна интересная и важная для всех цель, чтобы появились мотивация и желание ее достичь, – цель, связанная с будущим и способствующая освобождению энергии через его видение.

Зажигающая цель– это наличие важной, значимой для компании и сотрудников вдохновляющей цели. Нужно выбрать цель или проект, которые действуют как катализатор в процессе генерации идей.

Продуктивность– это возможности (ресурсы) и способность сотрудников получить результат. Грэттон также пишет о факторах, способствующих поддержанию Hot Spots в организации. К ним относятся: атмосфера уважения, устранение конфликтов, значимость результатов для компании, ограниченная степень контроля (центры энергии не могут появляться по приказу, они должны возникать спонтанно) и другие. Линда также говорит о том, что наступает эра перехода от героических генеральных директоров к сильным управленческим командам.

Когда я задала вопрос слушателям курса MBA (причем рассказав им про Hot Spots, но намеренно не знакомя с результатами исследования Линды Грэттон): «А что, по-вашему мнению – способствует созданию таких Hot Spots в российских организациях?», то была удивлена, в какой степени их ответы совпали с опубликованными ею данными.

Вот факторы, которые слушатели определили как необходимые и способствующие созданию Hot Spots.

1. Наличие команды единомышленников.

2. Наличие важной, значимой цели.

3. Увлеченность идеей.

4. Результативность, т. е. способность достигнуть результата.

5. Наличие лидера.

Пожалуй, они назвали все составляющие, за исключением одной: открытых границ (отсутствия барьеров). Важное условие, которое также отметили российские топ-менеджеры, – это отсутствие внутренней конкуренции, сотрудничество и работа на одинаково понимаемый участниками команды результат.

В одной американской компании группа дизайнеров целых полтора года трудилась с каким-то особым настроением, сверхурочно, не надеясь на какое-то существенное материальное вознаграждение, и в итоге большинство из них остались довольны работой. Это произошло потому, что руководители дали людям достаточно свободы для творчества и в то же время направляли команду на пути к успеху [14].

Если ли такие компании в России? Конечно. Например, в одной из них генеральному директору удалось создать компанию, сотрудники которой за короткий промежуток времени достигли высоких результатов. Благодаря чему ему это удалось? Во-первых, он четко определил стратегию развития организации и довел ее до сведения сотрудников. Во-вторых, поставил перед ними цель, которая всех объединила: создать новый продукт и первыми вывести его на рынок. Причем сотрудники знали, что у компании есть сильный конкурент, который работает над аналогичным продуктом. В-третьих, директор обеспечил основную группу специалистов необходимыми ресурсами: помощниками, компьютерами, программами, питанием, транспортом и т. д.

Понимая значимость и важность поставленной задачи, все работали по 12–16 часов в сутки, очень ответственно и с энтузиазмом (при этом никто не задавал вопросов о текущем вознаграждении). В итоге сотрудникам компании удалось создать новый продукт и первыми выйти с ним на рынок.

За время выполнения проекта произошло сплочение коллектива (командообразование), все здраво оценивали свои возможности и уже планировали новые цели, новые достижения, шло активное обсуждение, генерация новых идей… Наверное, компания стала бы очень динамично развиваться и даже стала лидером в своей нише, если бы через некоторое время не произошло одно очень значимое событие. Генеральный директор собрал всех и сказал, что он больше не является собственником компании, поскольку ее купили… Кто бы вы думали? Правильно, конкуренты.

В течение следующих двух недель часть руководителей и большинство ценных специалистов ушло из компании. Вот такая печальная история. Конечно, жаль, что она так закончилась, но все же зададимся вопросом: что привело к созданию результативной команды и сильной компании?

Давайте выделим некоторые факторы, исходя из нашего примера.

1. Наличие четко поставленной и понятной цели.

2. Угроза: наличие конкурента.

3. Важная для компании и вдохновляющая сотрудников цель.

4. Наличие профессионалов («компетентов»).

5. Обеспеченность ресурсами.

6. Способность получить результат.

Иначе говоря, практический опыт говорит нам о том, что есть реальная возможность создать сильные команды или даже компании (хотя и придется затратить много усилий), и это будет уже ваше конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать.

Носителями всех изменений являются люди, поэтому, чтобы внедрить нововведения, необходимо соблюсти следующие правила.

Многие руководители переменчивы, как ветер, и увлекаются то одним изменением, то другим. Не получив результатов от первого, забрасывают его на полпути и принимаются за второе. В итоге у сотрудников создается впечатление, будто топ-менеджеры и сами не могут толком решить, что же делать дальше.