Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Спрашивая человека, который только что изложил нам свои доводы относительно инвестирования: «Расскажите, как вы определяете границы, или поделитесь своими соображениями относительно пределов изложенного», мы тем самым намечаем основные моменты построения теории или проверки гипотезы. И хотя эти понятия не распространены в контексте бизнеса, мы постоянно прибегаем к ним. Если вы используете навык помощи другим в развитии их способностей, если создается впечатление, что ваш собеседник стремится чему-то научиться у вас, значит, наступил переломный момент. Действительно, человек, с которым вы общаетесь, теперь знает, как построение теории выглядит на практике, и у него есть представления о новом понятии, которое он может использовать для дальнейшего развития. Если, применяя навык помощи другим в развитии их способностей, вы скажете: «Я понял ход ваших мыслей, но не вижу связи между вторым и третьим пунктами, которые вы только что изложили», это будет означать, что вы не только тактично используете навык сомнения, но и прибегаете к основам логического, или последовательного, мышления.

Расставляем все по местам

Давайте рассмотрим интересующие нас основные принципы с личной точки зрения. У вас есть работа, вам известен круг ваших обязанностей и степень ответственности. Более того, чем дольше вы занимаетесь этой работой, тем лучше в нее вникаете. Когда вы только приступили к работе, вы потратили огромное количество усилий на то, чтобы воспринять и осмыслить информацию о ней. Но со временем вы глубже вникли в то, что вам следует делать, и теперь можете сосредоточить свои усилия на принятии решений и действиях. Следовательно, на двух последних этапах цикла восприятия-действия вы стали действовать быстро и эффективно. Представьте то «рабочее состояние», в которое мы входим мысленно и физически, приходя на работу. Мы чувствуем, что для нас здесь не так уж много нового, поэтому нет особой нужды в осмыслении, таким образом, отпадает необходимость принимать какие-то новые решения. Мы можем успешно выполнять то, что от нас требуется сегодня, но при этом уже не готовим ни себя, ни свою организацию к тому, что нас ждет в будущем.

Что происходит, когда мы объединяем цикл восприятия-действия с нашим определением подготовленного разума лидера? Взгляните на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Расширение границ цикла восприятия-действия и выход за пределы рамок привычной деятельности

Вы можете осуществлять цикл восприятия-действия в рамках вашей привычной деятельности либо воспользоваться возможностью и выйти за эти рамки. Но для чего вам покидать пределы привычного? Говоря попросту, вы можете взглянуть на ситуацию с точки зрения своих интересов и столкнуться с тем, что в вашей работе происходят изменения. И кое-что в этих изменениях может зависеть от вас.

Вернемся на несколько страниц назад, к разделу, в котором речь шла о концепции жизненного цикла. По мере того как вы движетесь по кривой жизненного цикла вашего продукта или услуги, производства или компании в целом, вам все время приходится готовиться к неизвестности, находящейся за пределами вашей стратегии, в точке поворота, где основные понятия, безусловно, могут измениться. Зная, что ваша работа изменится после точки поворота, вы можете подготовиться к этим изменениям до того, как подойдете к ней.

Давайте поступим таким образом. По мере того как вы подходите к точке поворота, у вас появляется два варианта: выполнять свою работу или расширять ее границы, чтобы быть готовым к встрече с будущим. Если вы предпочтете просто выполнять свою работу, то продолжайте действовать в рамках существовавшего положения вещей и ждите, пока кто-то другой осмыслит ситуацию и изменит ваш привычный стиль работы (или, не дай Бог, просто упразднит ее). Но, приняв решение расширять границы своей деятельности, вам придется пройти все четыре этапа цикла восприятия-действия и слегка выйти за пределы привычного стиля работы. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, но мы можем подготовиться к встрече с ним.

Мы понимаем лидерство как способность человека действовать, нарушая привычные границы, для того чтобы использовать преимущества и возможности, которые предоставляет сложившаяся ситуация. Разница между таким образом действий и позицией «защиты своего кровного», как было описано выше, – вопрос мотивации и изучения ваших нужд, а также потребностей вашей организации.

Предложенное определение лидерства – готовность и способность работать, выходя за рамки привычного стиля работы с целью улучшения положения организации – опирается на пять основных вопросов, которые ведут к корпоративному успеху.

1. Где мы находимся? Роль лидера состоит в том, чтобы оценить ситуацию в более широком контексте тех систем, в рамках которых он действует. Не зная отправной точки, вы начнете движение, не понимая своих сильных и слабых сторон.

2. Куда мы стремимся? Задача лидера отчасти состоит в том, чтобы помочь организации сосредоточиться на направлении движения. Если вы не знаете, в каком направлении идете, ваше движение будет напоминать скитания в пустыне.

3. Как мы доберемся оттуда, где находимся, туда, куда стремимся? Какие решения придется принять для того, чтобы добраться туда? Действие, не подкрепленное планом, – это верный путь к потере ресурсов.

4. Каковы наши соображения относительно данной ситуации? Знаете ли вы, что следует и – еще важнее – чего не следует принимать как данность?

5. Какие изменения происходят в сфере наших возможностей? Завтра – это не вчера, завтра появятся новые проблемы и новые возможности. Сможете ли вы увидеть разницу во времени?

Мы все выбираем приемлемый для себя темп при прохождении цикла восприятия-действия, однако изменения, имеющие место в сфере наших возможностей, независимо от того, что послужило их причиной – конкуренты, клиенты или новые технологии, – требуют от нас увеличения скорости, иначе они просто утратят актуальность. Даже если мы не реагируем на изменения в окружающей обстановке или не используем появившиеся возможности, то обстоятельство, что нам хорошо знакома выполняемая работа, помогает нам пройти цикл восприятия-действия с соответствующей скоростью. Двигаться быстрее может быть опасно: изменения ради самих изменений грозят потерей равновесия. Мы нуждаемся в устойчивом механизме, в прочном основании, в фундаменте, на котором можем выстраивать преимущества и навыки нашего лидерства.