Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

• Затем цикл повторяется. С годами у нас вырабатывается удобный темп, позволяющий перевести дыхание перед тем, как переходить к следующему этапу. У нас также появляется возможность привлекать других к действиям, соответствующим нашим решениям и стилю управления. Наученные множеством примеров, мы смиряемся с тем, что жизни сопутствуют разрушение и распад. Мы уже знаем, что, если хотим, чтобы окружающие были инициативными и подготовленными, нам лучше отказаться от директивных методов управления, а вместо этого привлечь коллег к взаимодействию с нами. Как отмечает Рональд Хейфец, исследовавший проблему лидерства, мы гораздо лучше справляемся с этим циклом, если прислушиваемся к лидерам низшего звена – к тем, кто находится на передовой и способен раньше нас почувствовать изменения в окружающей обстановке [1].

Итак, куда же ведет нас этот путь лидерства, столь необходимый в наступившем тысячелетии? Во-первых, лидерство – это больше, чем просто выполнение определенной работы. Во-вторых, нам придется воспринимать и осмысливать возникающие проблемы и возможности. В-третьих, осмысление должно привести к принятию решения и действию. В-четвертых, нам необходимо опираться на предназначение и цели нашей организации, иначе будет непонятно, что следует подвергать сомнению, и наши действия не приведут к положительному результату для организации.

Четыре перечисленных момента являются основными для подготовленного разума лидера в действии. Каждый из навыков подготовленного разума последовательно проходит цикл восприятия-действия от одного этапа к другому. В зависимости от сложившейся ситуации это может быть переход от решения проблемы к созданию инновационной стратегии, при этом на передний план выступает какой-либо один из восьми навыков подготовленного разума.

Сфера возможностей

Некоторые люди просто выполняют свою работу – не больше и не меньше. Они могут очень хорошо справляться с ней, но ведь от них этого и ожидают. Поэтому мы не считаем, что их действия можно назвать действиями лидера. Другие люди выполняют свою работу и делают еще что-то. И если в своих действиях они выходят за пределы ожидаемого, продвигая при этом свою организацию к прогрессу, то таких людей по праву можно назвать лидерами. В обоих случаях не имеет значения, есть ли у них в подчинении другие люди. Как мы уже отмечали, под приведенное описание может попадать как «свободный художник», так и руководитель. Чем тщательнее мы изучим нашу сферу возможностей, тем четче сможем увидеть различные ее черты.

Границы и форма наших возможностей постоянно меняются. Иногда это выглядит как некий процесс развития, в других случаях происходит скачкообразно. Рассмотрим пример компаний Honda Motors и Apple Computer. Когда Honda появилась на рынке США, казалось, что сфера ее возможностей ограничена исключительно тяжелыми кроссовыми мотоциклами. Но однажды кому-то в компании пришло в голову, что потребителя может больше заинтересовать маленький 90-кубовый мопед. Сейчас компания Honda ассоциируется у нас с понятием «автомобили», хотя в 1960-х годах это было совсем не так. Другой пример: компания Apple смогла расширить свою сферу возможностей благодаря успеху аудиоплеера iPod. Так что же производит Apple – компьютеры или музыкальное оборудование? Или и то, и другое? А может, это некий третий вид компании, сочетающей в себе оба направления?

Иногда наша сфера возможностей вовсе не развивается, но бывает, в ней происходят бурные изменения. Посмотрите на автомобильную промышленность – как сильно она зависит от двигателя внутреннего сгорания! Поскольку усовершенствования здесь происходят постепенно и одновременно, та сфера возможностей, которая определялась понятием «автомобиль», остается относительно неизменной с середины 1920-х годов. А теперь давайте посмотрим на сферу возможностей, касающихся нанотехнологий. Эта сфера почти безгранична, она составляет предмет различных книг и научно-фантастических статей. Но началась она со всеобщего внедрения технологии, которая позволяет ткани быть более устойчивой к пятнам.

Мы не знаем многих наших возможностей. Мы разбираемся в своей работе и чувствуем себя комфортно в контексте наших клиентов, покупателей, конкурентов и географического положения. И это поглощает б о льшую часть нашего времени. Его просто не остается на то, чтобы увидеть что-либо другое. Приходится либо ждать, пока нам откроется это другое, либо приблизиться к краю знакомого нам мира и посмотреть, что же находится за его пределами. Выбор за нами.

Наконец, и это наиболее важно, очень часто сфера наших возможностей определяется сама собой. Работа лидера в значительной степени заключается в том, чтобы оценивать окружающую обстановку, даже если она полна опасностей, неизвестности и производит двусмысленное впечатление, а затем выстраивать в своем воображении картину имеющихся возможностей, вдобавок помогая другим составлять четкое представление о собственных возможностях. На уровне организации мы можем обратиться к ставшей классической статье Теодора Левитта под названием «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review. В ней приведен пример того, в каком затруднении оказались железные дороги в 1960-х годах. Они пропустили момент, когда рынок стали завоевывать автоперевозки; их ошибка состояла в определении своей сферы возможностей не как «перевозки», а как «железная дорога» [2]. То же самое происходит и с талантливым инженером, который предпочитает пользоваться испытанными методами, в результате чего останавливается в своем развитии. Вокруг нас существует масса возможностей, нужно только захотеть их увидеть.

Ментальные схемы

После того как вы рассмотрели, насколько важную роль в вашем деле играют понимание и правильная оценка своих личных возможностей и возможностей организации, задумайтесь о важности схем в физическом мире. С помощью схем можно представить места, в которых побывали мы или другие люди, изобразить множество дорог между этими местами, а также знаки, которые указывают направление и основные особенности местности. Схематично можно представить данные о прошлых путешествиях, чтобы использовать их при планировании и осуществлении последующих поездок. То же касается и «схем», которые существуют в нашем разуме.

Имеется несколько категорий информации, присутствующей в нашем разуме и являющейся следствием либо нашего собственного опыта, либо опыта и знаний других людей. Обычно мы называем эти категории понятиями, идеями и знаниями. Мы считаем, что они взаимосвязаны и что существуют ключи, позволяющие нам расшифровать данную информацию. Такого рода связи называют ментальными схемами, теориями, убеждениями и навыками. Например, когда мы с успехом выполняем то или иное дело (скажем, находим дорогу в незнакомом городе), речь идет об овладении навыком. Но, подобно тому, как дороги в Чикаго (или в любом другом городе) в летнее время постоянно ремонтируются, так же и на ментальных дорогах, особенно в том, что касается наших навыков, происходит постоянная реконструкция, из-за чего нам частенько приходится что-то перестраивать, продлевать или изменять маршрут. Чтобы завершить эту аналогию, следует отметить, что в нашем разуме хранятся ключи, с помощью которых мы расшифровываем информацию и расставляем указатели на ее определенных участках. Указанные символы и ключи, которые присутствуют в ментальной схеме, включают в себя язык, ритуалы и даже наши предрасположенности и эмоции.