Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

• Системы, существующие в реальном мире (такие как бизнес), имеют множество скрытых переменных. Используя термин Д. Дернера, следует добавить, что эти системы «непрозрачны». Речь на самом деле идет о том, что мы недостаточно углубляемся в суть вопроса, для того чтобы составить ментальную схему, которая могла бы более-менее полно отображать реальность. Одним из наилучших способов, позволяющих проникнуть в суть проблемы, по-прежнему остаются так называемые «пять почему». Они заставляют глубже проникать в суть проблемы и детальнее изучать предлагаемое решение.

Задайте себе вопрос: адекватно ли объясняет моя ментальная схема те события, которые я наблюдаю в настоящее время в своей сфере возможностей? Процесс осмысления должен быть сосредоточен на ретроактивном (ретроспективном) либо на проактивном (перспективном) объяснении: нам необходимо знать, что произошло и почему; нам также необходимо знать, что произойдет и почему. К сожалению, будучи не в состоянии внятно объяснить самим себе какие-либо явления, мы очень часто обращаемся к предрассудкам и фантазиям и начинаем винить во всем «судьбу» или «злой рок», что, возможно, очень удобно, однако совершенно бесполезно.

Совет на тему: Задумывались ли вы когда-нибудь?..

Каким образом можно сделать наши ментальные схемы более полными и четкими? Прежде всего, не следует считать их исчерпывающими. Ментальные схемы необходимо постоянно пополнять, потому что сфера возможностей находится в постоянном развитии. Не мешало бы также изучить «шум», присутствующий в вашей сфере возможностей, чтобы удостовериться в том, что ваши ментальные схемы касаются реальных проблем, а не этого шума. Авторам часто приходится сталкиваться с различными компаниями, которые постоянно работают над решением своих «моральных проблем». Однако низкий уровень нравственности – это проявление, симптом (или результат), а не сама проблема. В то время как высокий уровень морали крайне важен для любой компании, низкая нравственность – всего лишь «шум». Какова при этом реальная проблема, которой следует заняться?

3. Какие выводы я могу сделать относительно того, что наблюдаю?Цикл восприятия-действия следует проходить и повторять с той частотой, которая позволяет вам опережать изменения, происходящие в вашей сфере возможностей. Таким образом, цель этапа осмысления в данном цикле – сделать верный вывод относительно тех вещей, которые мы восприняли, чтобы в дальнейшем использовать его в качестве основы для последующего решения и определения направления действий. И этот вывод (или выводы) должен быть приемлемым, существенным и четко обоснованным.

Приемлемый вывод четко демонстрирует причинно-следственные отношения. Например, если в результате расходов на рекламу у вас вырос объем продаж, можно сделать вывод о том, что, если вы затратите определенные средства на рекламу, это принесет вам увеличение объема продаж. Однако следует отметить, что прошлые выводы могут быть неприемлемы по отношению к нынешней сфере возможностей. Возможно, увеличение затрат на рекламу, имевшее место в вашей компании, просто совпало с сокращением расходов на рекламу у ваших конкурентов. Подумайте, например, над тем, какая связь существует между массовой рекламой на телевидении и увеличением объема продаж. В течение долгого времени это выглядело как увеличение затрат (на рекламу) с целью получения большей прибыли (от продаж). Что изменилось? Изменилась аудитория. Вы можете выделить на телевизионную рекламу средств больше, чем когда-либо, но если аудитория сократилась, то неизбежно и сокращение объема продаж. То, что ваш начальник отдает какое-то распоряжение, вовсе не означает, что оно будет приемлемым с точки зрения здравого смысла.

Другой вид неприемлемых выводов – выводы, с помощью которых проводится разделение всех вещей на этичные и неэтичные, законные и незаконные, а также соответствующие и несоответствующие моральным устоям. Определенные манипуляции, касающиеся дохода и прибыли, могут привести к повышению цен на бирже, но они неприемлемы. К сожалению, если у вас не вызывает восторга какое-либо распоряжение вашего руководства в вашей сфере возможностей, вы мало что можете сделать с этим. Рискните – попытайтесь преобразовать его таким образом, чтобы оно имело смысл в другом ракурсе.

Спросите себя: «Что нового в моей сфере возможностей? Могу ли я заметить какие-то вещи, отсутствующие в моей нынешней ментальной схеме? Если да, означает ли это, что мои ментальные схемы неверны, или же причина в том, что происшедшие события вызывают необходимость расширить границы моих ментальных схем?» Опасность, подстерегающая нас в этом случае, заключается в том, что мы можем отрицать то, что видим, продолжая полагаться на прошлые ментальные схемы, которые уже не соответствуют окружающей действительности.

4. Каких последствий в свете сделанных выводов следует ожидать в будущем?

Лидерам приходится осмысливать свою сферу возможностей, для того чтобы определить направление дальнейших действий. Кроме того, не стоит забывать о том, что действия, предпринимаемые нами сегодня, будут иметь определенные последствия в будущем – как хорошие, так и плохие. В качестве примера приведем программу стимулирования топ-менеджеров путем льготной продажи им акций компании, которая применялась в 1990-х годах, а также использование инсектицида DDT во время Второй мировой войны.

Разнообразные программы стимулирования топ-менеджеров и раньше применялись в бизнесе. Ужесточение же конкуренции в 1990-х годах привело к появлению новых программ, использующих более эффективные инструменты. Толчком к разработке таких планов послужило стремление привлечь топ-менеджеров к работе над обеспечением долгосрочной прибыли компаний и повышению доходов акционеров. Использовавшиеся до этого программы, как правило, были сосредоточены на получении краткосрочной, например годовой, прибыли. Многие бизнесмены были заинтересованы в том, чтобы высшее руководство предпринимало такие действия, которые обеспечивали бы получение максимальной прибыли в короткий срок. При этом компания теряла способность развиваться в долгосрочной перспективе. Впоследствии было принято решение о предоставлении как можно большему количеству людей возможности получить часть бизнеса в собственность, т. е. передать в собственность часть общего «пирога». Считалось, что, получив определенный пай на правах акционеров, люди будут больше интересоваться долгосрочной перспективой. И для большинства топ-менеджеров такая программа оказалась очень привлекательной. Но сегодня нам уже известно, что некоторые управленцы, имеющие право продавать часть приобретенных ими акций, вскоре сообразили, что можно сорвать хороший куш за короткий срок, предприняв быстрые или даже незаконные действия с целью повышения стоимости акций. Нужно как следует проанализировать эту ситуацию, потому что мы получили очередной хороший урок того, куда ведут благие намерения.