Джин Эгмон - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Когда мы проводим фокус-группу с целью оценки новых идей, то располагаем определенными представлениями о том, что внешние силы, например реальные потребители, могут сообщить что-то о данном предложении. У нас имеются некоторые предположения, и мы стремимся найти им подтверждение. Ментальные схемы, выработанные нашим разумом, недостаточно четки, поэтому мы обращаемся к мнению других людей, чтобы составить более точные прогнозы.

Когда мы просим коллегу ознакомить нас с планом предлагаемого им проекта, это означает, что мы хотим ознакомиться с его представлением о причинах и следствиях. У нас есть определенная цель, и с помощью этого плана мы сможем увидеть те основные шаги, которые необходимо будет предпринять на пути к поставленной цели. Ментальная схема может быть результатом единожды предпринятого усилия. Но она также может опираться на предыдущие проекты, и мы в состоянии подкорректировать ее с учетом нынешних обстоятельств.

Вопрос о связи составляющих частей – это отображение привычной схемы «хорошие новости – плохие новости». Мы говорим о хороших новостях, когда воспринимаем нечто происходящее в окружающей действительности, и это является для нас настолько новым и отличным от привычной системы, что мы пока даже не осмыслили его. Двигаясь дальше в направлении этих хороших новостей, мы можем либо создать новую ментальную схему сферы наших возможностей, либо преобразовать ту, что у нас уже имеется. Плохие новости состоят в том, что иногда мы отвергаем воспринимаемую информацию, продолжая пользоваться при принятии решения старой ментальной схемой.

Иногда, испытывая необходимость в привлечении большего, чем обычно, количества людей для выполнения задачи либо не обладая достаточными способностями для ее решения, мы прибегаем к помощи консультантов. Например, при реализации масштабного проекта, состоящего из множества отдельных задач. Случается, что мы приглашаем консультантов, потому что нам требуется помощь в осмыслении процессов, которые происходят в окружающем нас мире. По сути, стратегическое консультирование представляет собой совместную работу, направленную на создание конкурентоспособной модели, которая будет работать гораздо лучше, чем сухое «законсервированное» решение.

Когда вы осмысливаете что-либо, ваша умственная деятельность направлена от рассуждений о происходящих событиях к сравнению этих событий. Подумайте о том, как часто, когда с вами происходят какие-либо события, вы говорите себе: «Так, это очень похоже на то, что случилось, когда…» Когда вы используете аналогию или метафору, чтобы сравнить новое событие с тем, что вам уже хорошо знакомо, – это и есть осмысление путем сравнения, довольно быстрый и простой способ осмысления окружающей действительности. Но, сталкиваясь с совершенно новой ситуацией, мы мало с чем можем сравнить ее, поэтому выстраиваем собственное представление о ней. Это уже осмысление путем рассуждения. Обычно данный процесс протекает медленнее и представляет для нас большую сложность, чем сравнение.

Однако осмысление редко строится по принципу или-или. Поскольку развитие новых знаний происходит с помощью прибавления новой информации к уже имеющейся, мы часто применяем смешанный подход для осмысления изменений, происходящих в сфере наших возможностей. Мы воспринимаем нечто, обращаясь к имеющейся ментальной модели, а затем, если нужно, производим в последней изменения, необходимые для объяснения реальности.

Откуда вы можете знать, верна ли ваша ментальная модель? Ответ на этот вопрос дает научный метод. Относитесь к своим ментальным моделям как к гипотезам, а затем старайтесь найти такую информацию, с помощью которой сможете доказать, что ваша гипотеза ошибочна. Это противоречит привычным для нас представлениям. В большинстве случаев нам хочется, чтобы мы оказались правы, поэтому мы склонны искать подтверждения нашим предположениям. Тем не менее мы рискуем обмануть самих себя, если постоянно будем искать только подтверждения. Необходимо быть открытыми информации, которая может опровергнуть наши предположения, благодаря чему мы сможем отыскать верный путь.

2. Достаточно ли полны и стойки мои ментальные схемы?

Перед тем как перейти к обсуждению этого вопроса, необходимо обратиться к понятию сферы возможностей и уяснить, что именно указывает нам на необходимость более четких ментальных моделей. Сфера возможностей представляет собой умозрительный конструкт, который включает проблемы, возможности, новую информацию и новые отношения. Эта сфера динамична, она может расширяться или сокращаться, в зависимости от нашего видения окружающего мира. То, как она выглядит, зависит исключительно от нас, и ни от кого другого. Это значит, что мы сами устанавливаем границы. И в рамках этих границ находятся проблемы и возможности, связанные с вопросом устойчивости. Для большей наглядности представьте себе сферу возможностей корпорации Starbuck\'s Говарда Шульца [13] , а также его конкурентов из Folgers Coffee.

Что находится в сфере возможностей Starbuck\'s ? Нетрудно увидеть географическую экспансию, конкуренцию, поставщиков кофейных зерен, демографические изменения – в общем, все то, что присутствует и в компании Folgers Coffee. Тем не менее Шульц также относит к своей сфере возможностей музыку, и с 2004 года он направляет свои усилия на то, чтобы дать возможность потребителю легально скачивать любимую музыку и записывать ее на собственные СD. Принесет ли эта инициатива плоды? Время покажет. Ясно одно: Шульц видит свою сферу возможностей значительно более широкой, чем кофейный бизнес. И это снова обращает наше внимание на необходимость полной и четкой ментальной схемы, а также заставляет задуматься над теорией немецкого психолога Дитриха Дернера.

В конце 1980-х годов Д. Дернер провел ряд исследований, результаты которых затем были опубликованы в его книге «Логика неудачи» [4]. Суть результатов исследования Дернера можно свести к следующему.

• Ситуации, которые складываются в реальном мире, характеризуются сложностью (т. е. состоят из множества взаимосвязанных частей), но мы пытаемся упростить их. Мы можем наблюдать, как это происходит, всякий раз, когда сталкиваемся с очередной причудой руководителя, которому просто не хватает времени, чтобы понять, на самом ли деле есть необходимость в том или ином решении. Вспомните ситуации из своего прошлого опыта и постарайтесь критически оценить те идеи, результатом которых стали поспешные решения об автоматизации технологического процесса, обновлении машинного парка, переходе на автоматизированную систему управления производством, принятие программы планирования ресурсов, изменение отношений с клиентом и многое другое. Сложным задачам не подходят простые решения, а простые решения часто являются результатом неполной ментальной схемы.