Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент

Можно описать это еще одной причинно-следственной диаграммой (рис. 2.4).

Рис. 2.4.Последовательность риска и событий с точки зрения потребителя

С точки зрения потребителя нет никакой разницы, происходят рывки в результате отказа датчика температуры или другого датчика или из-за неисправности вообще другого узла. Последствие определено ГОСТ Р 51897-2002 совсем просто.

Итак, в окончательном варианте причинно-следственная модель проявления риска выглядит следующим образом.

Рис. 2.5.Связь источника риска, события и последствия

Обычно после регистрации последствия производитель или поставщик сервиса должен принять некие ответные меры. В случае процесса, возможно, нужно будет произвести дополнительные действия, направленные на устранение или минимизацию негативных последствий для потребителя и самого поставщика. В случае технической системы, возможно, будет необходима работа защитного устройства, потребляющего некие ресурсы или имеющего ограниченное число срабатываний. Для подобных защитных мер и процессов будем применять термин ветка последствия.

Изучение и регламентирование веток последствия – это важнейшая часть менеджмента риска.

В таблице 2.4 более конкретно сформулированы понятия выхода, последствия, события, риска и источника для технической системы, процесса и проекта.

Таблица 2.4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В ПРИМЕНЕНИИ К ТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ, ПРОЦЕССУ И ПРОЕКТУ

Знания организации о рисках, с которыми она сталкивается, можно формально свести в несколько перечней.

● Перечень последствий, с которыми сталкиваются потребители. Источник этих знаний – претензии потребителей и предположения, которые можно сделать по опыту аналогичной деятельности или эксплуатации подобных технических систем.

● Перечень событий, приводящих к данным последствиям. Источник знаний – опыт персонала, непосредственно занятого на участках, где могут происходить события, либо конструкторы и ремонтники проблемных технических узлов.

● Перечень рисков. Ответственность за его формирование лежит на риск-менеджере.

● Перечень источников риска или хотя бы классификатор областей, где они возникают.

Как составить эти перечни? Какие правила по их составлению можно сформировать? Вообще, с чего начать?

На подготовительном этапе составления реестра рисков целесообразно провести анализ проблем по методу декомпозиции рисков от формулировки на уровне предприятия до уровня отдельных служб и подразделений. Эта работа очень важна по следующим причинам.

1. Позволяет увидеть взаимозависимость между рисками, волнующими топ-менеджмент компании, и рисками, возникающими в работе рядовых сотрудников.

2. Позволяет подготовить базовый реестр рисков, наиболее пригодный для дальнейшей проработки (т. к. он увязан с основными целями и ценностями компании).

Начиная такой анализ, нужно исходить из стратегических целей, из миссии компании. Неправильная оценка глобальных рисков приводит к ошибкам при принятии управленческих решений любого уровня.

Вопрос о правильной оценке глобальных рисков, рисков, которым подвержена миссия и само существование любой человеческой организации, – это вопрос, неразрывно связанный с существованием правильной стратегии.

Если нет правильной стратегии, то будут неправильно оценены глобальные риски. Верно и обратное: без осознания реальных рисков, которым подвержена деятельность, невозможно сформулировать правильную стратегию.

В миссии одной из уважаемых компаний довелось прочитать: «Стать первым производителем в отрасли». Рискованно так формулировать цели. Возможно, стать первым – это желание, без которого невозможно никакое серьезное достижение. Возможно, для достижения этой цели имеются объективные данные. Однако это всего лишь желание. Разумеется, акционеры будут приветствовать это стремление. В то же время при такой формулировке цели вы рискуете гнаться за призраком, пытаться достичь чего-то неизмеримого. Во-первых, «первый в отрасли» – что это? По капитализации, объему продаж, прибыли, качеству продукции? Цель «повысить объем производства на 500 %», возможно, нереальна, но хотя бы измерима. Во-вторых, на стремление стать «первым в отрасли» влияют факторы, которые от вас совершенно не зависят.

Итак, стратегия строится на желаниях и устремлениях, однако не есть сами желания и устремления. Стратегия – это реальные и измеримые цели, предполагающие наличие средств их достижения. Предположим, мы знаем, чего хотим, и сформулировали эти желания в виде нескольких целей. Как оценить, реальны ли цели, достаточны ли средства?

Для иллюстрации этих идей обратимся к столкновению двух людей, чьи взгляды формировались под действием одних и тех же событий, но которые пришли к совершенно разной оценке ситуации.

Черчилль, Уинстон Леонард Спенсер (1874–1965), общественный, политический деятель Великобритании, занимал различные военные и государственные посты начиная с 1911 года, в течение всей Второй мировой войны занимал пост премьер-министра, первого лорда казначейства и министра обороны Великобритании. Лауреат Нобелевской премии по литературе.

Вот что об истории формирования взглядов своего противника, Адольфа Гитлера, писал Черчилль в книге «Вторая мировая война» [1] (далее все цитаты оттуда):

«В октябре 1918 года, во время английской газовой атаки под Комином, один немецкий ефрейтор от хлора на время потерял зрение. Пока он лежал в госпитале в Померании, на Германию обрушилось поражение и революция. Сын незаметного австрийского таможенного чиновника, он в юности лелеял мечту стать великим художником. После неудачных попыток поступить в академию художеств в Вене он жил в бедности сначала в австрийской столице, затем в Мюнхене… Он проникся непомерно сильным чувством верности своей расе, пылким и мистическим преклонением перед Германией и германским народом. Когда началась война, он со страстной готовностью схватился за оружие и прослужил четыре года на Западном фронте. Таково было начало карьеры Адольфа Гитлера.