Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент

Там, где Черчилль видит друзей и будущих союзников, Гитлер получает врагов. Гитлер преследует мистические цели, не допуская возможности поражения, ввиду превосходства «арийской расы».

Черчилль допускает любые возможности. Однажды он написал о выступлении в парламенте: «Мои слова вызвали лишь недовольство. Я воспринимал события такими, как они были». При выборе союзников он руководствуется прагматическими целями. Вот что Черчилль пишет о стремлении к союзу с Советским Союзом: «У меня никогда не было иллюзий на их [коммунистов] счет. Но, во всяком случае, они не были нам ничем обязаны. Кроме того, в войне не на жизнь, а на смерть чувство гнева должно отступить на задний план перед целью разгрома главного непосредственного врага».

Обладая исключительной интуицией в оценке рисков, Черчилль получил инструмент управления тем, чего не понимал. О научно-технической борьбе за превосходство в небе он написал: «Я ничего не понимал в науке, но в качестве министра имел большой опыт в обращении с тем, чего не понимал. Во всяком случае, я обладал острым пониманием того, что могло нам помочь в военной области и что повредить, что могло способствовать выздоровлению, а что могло принести смерть».

Гитлер был уверен в превосходстве блистательного арийского оружия и не мог поверить, что англичане изобрели средства радиоэлектронной борьбы, позволявшие им сбивать с курса немецкие бомбардировщики.

В целом отношение Уинстона Черчилля к предмету данной книги выражено словами:

«Очень глуп будет тот, кто, несмотря на всю ясность и уверенность своего мышления, не посчитается с какой-либо возможностью, против которой следует принять меры».

«История будет добра ко мне, потому что я буду писать ее», – говорил Черчилль. Добавим, что история дает возможность писать себя победителю. Тому, кто правильно оценил риски и разработал правильную стратегию.

От этой титанической борьбы вернемся к мирным проблемам, например, металлургической компании среднего размера с относительно простым производственным циклом. Предприятие декларирует миссию «Производить наиболее качественную продукцию в своем сегменте рынка по ценам, не превышающим цены конкурентов».

Исходя из этой формулировки риски уровня предприятия, которые наиболее болезненно отразятся на декларируемой миссии, можно сформулировать следующим образом.

1. Риск поступления к заказчику продукции несоответствующего качества .

2. Риск повышения издержек выше средних по отрасли .

Как может попасть к заказчику продукция несоответствующего качества? Для этого ее нужно выпустить, после чего она должна пройти технический контроль. Если дефект не замечен и продукция принята, она будет отгружена заказчику.

Декомпозируем риск попадания к заказчику продукции несоответствующего качества .

1. Риск выпуска несоответствующей продукции.

2. Риск приема несоответствующей продукции .

Только оценив оба эти риска, мы сможем что-то сказать о риске верхнего уровня.

Рассмотрим более подробно риск выпуска несоответствующей продукции. Несколько служб предприятия могут внести свою лепту в появление брака. Декомпозируем риск по службам. В результате появится примерно такая таблица декомпозиции риска – от миссии предприятия до конкретного исполнителя одной операции.

Таблица 3.4 ДЕКОМПОЗИЦИЯ РИСКА ОТ МИССИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ДО КОНКРЕТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЯ

Далее составим такие же таблицы декомпозиции по уровням от миссии компании до рисков, возникающих в работе других подразделений. Ограничение метода состоит в том, что, выявив риск передачи производству реактива, не соответствующего рецептуре , мы не можем сделать реальной количественной оценки потерь от этого риска для данного конкретного предприятия. Мы также не можем создать перечень мероприятий по снижению данного риска. Придется все-таки пойти на склад и выяснить, в результате чего в производство попадают реактивы, не соответствующие рецептуре. При обследовании склада мы выявим конкретные причины существования риска (например, плохое освещение над стеллажом).

В целом вопрос о глубине анализа похож на вопрос, на сколько ходов необходимо просчитывать шахматную позицию. Очевидно, что это сильно зависит от позиции. Так же оценивается позиция компании с учетом рисков.

Если вы проектируете космический аппарат, то необходимо полностью устранить риск отказа в технической системе. Тогда нет другого выхода, кроме как провести анализ до самого нижнего элемента, способного повлечь за собой фатальные последствия. В других, менее ответственных случаях, возможно, есть смысл просто застраховать такие потери, опираясь на статистические данные или даже некоторые средние данные для отрасли.

Очевидно, что анализ рисков – это, по сути, причинно-следственный анализ. Поэтому можно рекомендовать начинать анализ с составления перечня последствий. Последствие – это то, с чем будет иметь дело ваш потребитель. Это то, что нанесет вам прямой ущерб и на устранение чего придется тратить ресурсы.

Как уже говорилось, последствие приводит к возникновению ветки последствия – паразитарному процессу, устраняющему или снижающему тяжесть последствия. Затраты, сопровождающие ветку последствий, могут быть весьма велики. События, приводящие к данному последствию, могут происходить достаточно редко, персонал может оказаться совершенно не готов к этой ситуации.