Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент

2. Проверить исправность датчика положения дроссельной заслонки.

3. Проверить…».

Итак, ВЫВОДЫ:

● несколько событий могут приводить к одному последствию;

В примере с процессом оформления отгрузки рассмотрим одно из событий: «Неправильно внесены реквизиты заказчика». Можно сформулировать следующие риски, способные повлечь данное событие.

1. Возможность неверного внесения реквизитов работником юридического отдела.

2. Возможность неправильного указания потребителем своих реквизитов.

3. Возможность ошибки информационной системы.

Таким образом, несколько рисков могут повлечь за собою одно событие/отказ.

Имеют право на существование два подхода к составлению перечня источников риска.

На начальной стадии или для сложного производства целесообразно в качестве источника риска рассматривать не процессы, а крупные области деятельности компании. Например, большой компании довольно трудно определить риски всех ее процессов. Целесообразно рассмотреть риски на модели самого верхнего уровня управления. Например, на начальном этапе представим некую компанию в виде очень укрупненной модели (рис. 4.6).

Рис. 4.6.Укрупненная модель компании

Эти области рассматриваем как источники рисков. Особенно ценен такой подход на ранних стадиях работ. По результатам сравнения уровня рисков и их влияния на стратегические цели компании можно будет в дальнейшем сосредоточиться на наиболее проблемных областях. Такой подход позволяет оценить общую рискованность бизнеса, предпринять меры по управлению наиболее критическими рисками. При более развитой системе риск-менеджмента компании целесообразно считать источниками риска конкретные бизнес-процессы. Это позволит выработать более детальные рекомендации и мероприятия по управлению рисками. Преимущества такого подхода будут обоснованы в следующих главах.

Изучение рисков предприятия или технической системы в результате должно привести к формулированию перечня рисков с описанием источников, порождаемых событиями и последствиями. Требования к формулировкам следующие.

1. Источник может порождать несколько видов рисков.

2. Конкретный сформулированный при изучении риск должен иметь один источник.

3. Риск должен быть классифицирован и сформулирован так, чтобы он был причиной единственного типа событий.

4. В то же время разные риски могут приводить к одному типу событий/отказов.

5. Несколько типов событий могут приводить к одному типу последствий.

6. Перечень типов событий должен быть сформулирован так, чтобы каждое событие приводило к единственному последствию.

Можно ли строить систему учета риска по-другому, например предположив, что событие приводит к нескольким последствиям?

С точки зрения абстрактной логики, конечно, можно. В конечном счете, это вопрос формулировок. Если смотреть на вещи со стороны потребителя, то, например, можно нарисовать такую схему.

Рис. 4.7.Событие и последствия

В примере с автомобилем нарушение контакта датчика может привести к последствиям, начиная от малоощутимых рывков до невозможности продолжать движение или ДТП.

Но дело в том, что потребитель не может управлять рисками, источником которых являются процессы и изделия изготовителя. Поэтому с точки зрения управления рисками не важно, какие конкретно неприятности могут возникнуть у потребителя в результате отказа или ошибки. Хотя мы будем учитывать это при балльном оценивании риска. Последствия отказов должны быть выявлены как класс событий, имеющий один регламент устранения и одну ветку последствий.

Поэтому причинно-следственная модель, используемая в данной методике, предполагает следующие требования к формулировке причин и событий.

1. Последствие имеет единственный регламент устранения.

2. Несколько событий могут приводить к одному последствию.

3. Каждое событие влечет за собой единственное последствие.

Окончательный графический вид причинно-следственной модели проявления рисков приведен на рис. 4.8.

Обратим внимание на такой факт: даже если топ-менеджмент компании правильно понимает глобальные риски, то реальные причины, влияющие на вероятность и тяжесть воздействия на бизнес, находятся на нижнем уровне управления. Как влиять на риск отгрузки продукции ненадлежащего качества? Возможно, нужно просто установить дополнительное освещение на складе реактивов. Бесполезно надеяться, что вы сможете нанять консультантов, которые выявят для вас подобные проблемные места. Нужно также ясно понимать, что менеджеры верхнего уровня часто имеют весьма туманное представление о деталях и конкретных условиях бизнес-процессов.

Важно то, что даже если вы и получили достоверную картину состояния рисков в настоящее время, она радикально изменится уже в силу тех мероприятий, которые вы проведете по их преодолению. Никакой отдел из нескольких человек не в состоянии уследить за рисками крупной компании. Выход один: в эту работу должен быть вовлечен весь коллектив. Неизбежно следует вывод: методика составления рисков должна быть простой, чтобы применять ее смогли люди, хорошо знающие свою область деятельности, но не имеющие даже базовых знаний в области теории вероятности или статистики.

Приведенный ниже пример интересен тем, что использованы настоящие рабочие документы проекта, в ходе которого все участники впервые узнали о методе улучшения работы с помощью анализа рисков и впервые занялись таким анализом. Проект реализовывался в компании, занимающейся производством металлоизделий; выпускаемая номенклатура – более восьми тысяч типоразмеров. Ставилась цель уменьшить время и упростить процесс отгрузки продукции в машины заказчиков.

Задача оптимизации: повышение лояльности клиентов за счет сокращения времени обслуживания и упрощения процедуры подготовки пакета сопроводительных документов.

В качестве первого шага рабочая группа провела исследование времени, затрачиваемого на отдельные операции процесса.

Цель исследования :