Илья Евстафьев - Тотальный риск-менеджмент

4. Вычислен относительный «тяжелый случай» каждого риска (т. е. отношение абсолютного «тяжелого случая» каждого риска к t тс-max): 100 × t тс i: t тс-max.

5. С учетом экспериментально полученной частоты проявления каждого риска ( h ) получаем интегрированный показатель тяжести каждого риска:

Современные вычислительные средства позволяют сделать расчеты любой сложности. Технически вычисление любого показателя – это просто занесение данных измерений в электронную таблицу или другое программное средство.

Измерение риска в денежном выражении, конечно, самый полезный показатель. Особенно легко он вычисляется, если речь идет о рисках, проявляющихся с определенной частотой.

Приведенный далее пример оценки риска просчитывался, чтобы оценить целесообразность внедрения оборудования штрихового кодирования и, соответственно, модернизации автоматизированной системы управления и порядка действий участников бизнес-процессов складского хранения и отгрузки готовой продукции потребителям.

Проблема состояла в следующем. На складах предприятия был относительный порядок, регулярно проводилась качественная инвентаризация; различные позиции и типоразмеры продукции имели определенные места хранения; склады были автоматизированы, в корпоративной системе бригадиры складов вели полный учет поступления продукции и погрузки в вагоны по приказам сбыта. Хотя все бирки, подписи на ящиках и палетах наносились вручную, в целом инвентаризация показывала, что с этим относительный порядок. Таким образом, высшему руководству не была очевидна необходимость проведения достаточно затратного проекта по внедрению штрихового кодирования, тем более что это было связано со значительным изменением порядка выполнения процесса. Оценка рисков до начала проекта приведена в табл. 5.4.

Таблица 5.4 РИСКИ ПРИ СУЩЕСТВУЮЩЕМ ПРОЦЕССЕ УЧЕТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В результате проект был принят к исполнению. После его реализации проведенный анализ состояния риска в целом подтвердил прогноз (табл. 5.5).

Таблица 5.5 ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ УЧЕТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ШТРИХОВОГО КОДИРОВАНИЯ

Этот пример показывает, что с помощью оценивания рисков «до» и «после» можно легко определить сумму, которую предприятие может позволить себе потратить на снижение риска конкретного процесса. Можно рассчитать и сроки окупаемости подобных проектов.

В данном случае цена вопроса составляла около 200 тыс. рублей на оборудование и программирование модуля сопряжения с корпоративной информационной системой. В самом проекте не предвиделось особых технических трудностей. Предполагались некоторые довольно незначительные затраты на обучение персонала работе с новым оборудованием и программным обеспечением. Хотя проекты перехода на новую технику и программное обеспечение всегда встречают некоторое сопротивление персонала, мы вполне могли предполагать, что этот фактор не будет существенным ввиду большого облегчения рутинных операций. Также было заявлено с самого начала, что сокращений работников не предполагается.

По результатам выполнения предыдущих стадий процесса управления риском у нас имеются следующие данные.

1. Идентифицированный риск с описанием отказа, к которому он может привести, и описанием возможного последствия.

2. Оценки тяжести последствия, вероятности наступления отказа, вероятности обнаружения до проявления у потребителя, выраженные в баллах от 1 до 10.

3. Интегральный показатель критичности отказа, выраженный в баллах и имеющий значение в диапазоне от 1 до 1000.

Следующая стадия – оценивание риска – определена ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» следующим образом:

Термин «оценивание» выбран не очень удачно. «Оценивание» и «оценка» в русском языке почти синонимы. Однако мы будем им пользоваться ввиду стремления максимально точно следовать стандартам в этой области.

Матрица «Вероятность отказа – тяжесть последствия» дает возможность ранжирования отказа.

Таблица 6.1 МАТРИЦА «ВЕРОЯТНОСТЬ ОТКАЗА – ТЯЖЕСТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ»

Ранги отказов:

А – обязателен углубленный анализ и проведение обработки риска.

B – желателен углубленный анализ, обязательна обработка риска.

C – можно ограничиться качественным анализом, обработка риска не обязательна.

Например, матрица может выглядеть следующим образом.

Таблица 6.1 УПРОЩЕННЫЙ ВАРИАНТ МАТРИЦЫ

Ранги отказов:

А – обязательно проведение обработки риска.

B – обязательна обработка риска с помощью мероприятий, не требующих финансирования.

C – обработка риска не требуется.

Этот пример служит иллюстрацией следующих двух важных идей тотального риск-менеджмента.

1. При существовании альтернативных стратегий действий наиболее эффективным инструментом выбора является анализ рисков по вариантам.

2. При конкурентном столкновении преимущество получает тот, кто лучше понимает риски, а не тот, кто располагает большими ресурсами.

В 1810 году на европейском военном театре было три крупных игрока: объединенная Центральная Европа, Англия и Россия.

Император Франции Наполеон Бонапарт объединил Европу штыками французской революционной армии. Европейские монархи были либо его вынужденными союзниками, либо вассалами. Наполеон располагал огромными военными и промышленными ресурсами, значительно превосходившими возможности и России, и Англии.