Ричард Кох - Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери говорят о «ключевых ресурсах» бизнеса – небольшом количестве его главных возможностей (1). Вероятно, вы знакомы со словосочетанием «ключевые компетенции», но идея «ключевых ресурсов» представляется мне более полезной и емкой, поскольку включает в себя не только то, что компания умеет делать, но и ее материальные и нематериальные активы, например отличное месторасположение или уникальные методы работы.

Коллис и Монтгомери предлагают пять критериев определения ресурсов, действительно ключевых для бизнеса. Ключевой ресурс должен соответствовать каждому из этих критериев, поэтому они будут немногочисленны. Итак, ключевой ресурс должен:

быть трудновоспроизводимым. Например, вы обладаете уникальным в сравнении с конкурентами месторасположением;

медленно амортизироваться (т. е. обесцениваться). Например, бренд Disney целых 20 лет перед приходом Майкла Айснера к руководству в 1984 г. находился на периферии внимания потребителей. Но сам по себе бренд, включавший в себя такие символические образы, как Микки Маус и Дональд Дак, сохранил потенциал привлекательности, и его можно было воссоздать в еще более успешном варианте;

находиться под контролем самой компании, а не ее сотрудников, поставщиков или клиентов. Когда-то я консультировал Libra – банковский консорциум, акционерами которого были ведущие мировые банки. Libra обладала уникальным опытом в инвестиционно-банковской деятельности на территории Латинской Америки, что можно было бы считать ее ключевым ресурсом, если бы не тот факт, что все прибыли этого бизнеса генерировала узкая группа сотрудников, состоявшая примерно из 30 человек. Я указал на эту уязвимую точку главе банка, но он ничего не мог с этим поделать. Вполне естественно, что через пару лет всю эту группу в полном составе переманил к себе банк Morgan Grenfell, а Libra так и не смогла оправиться после этого удара;

быть устойчивым к возможности замещения новыми товарами, услугами или технологиями. Ранее я упоминал Filofax. Его ключевым ресурсом был оригинальный дизайн ежедневника, в котором владелец мог хранить важнейшую деловую и личную информацию. Однако в 1990-х стали появляться электронные ежедневники. Поначалу они были довольно громоздки и неудобны в использовании и почти не влияли на продажи Filofax, но мы понимали, что они постепенно начнут доминировать на рынке ежедневников. Нам повезло: мы успешно продали Filofax до того, как это произошло и всем стало ясно, что ее ключевой ресурс перестал быть таковым;

безусловно превосходить сравнимые ресурсы конкурентов. Например, ключевым ресурсом Coca-Cola является вовсе не ее рецепт, а бренд, глубоко укоренившийся в психологии американского и мирового потребителя в основном просто потому, что это была первая кола на массовом рынке. Слепые тесты показывают, что потребителям обычно больше нравится вкус пепси, но при этом Coca-Cola с большим отрывом опережает Pepsico почти на всех рынках, используя всепобеждающую мощь своего бренда.

Проверив ресурсы своей компании на строгое соответствие этим критериям, вы, скорее всего, убедитесь в том, что только один или два из них являются ключевыми. Определив, что они собой представляют, вы сможете сосредоточить все силы на их укреплении и развитии. В результате компания сможет намного сильнее влиять на окружающий мир.

Какая единственная яркая идея придаст ускорение компании… и моей карьере?

Изучив все возможные варианты, выберите один, у которого есть наилучшие шансы на то, чтобы оказать максимальное воздействие.

Опыт моего друга Джейми Рива – прекрасная иллюстрация успешности такого метода. Когда ему было 32, он работал младшим менеджером на Би-би-си и начал задумываться о своей жизни:

К лету 1996 г. я провел уже 18 месяцев в Департаменте стратегии Би-би-си и просто умирал от скуки. Стратегия радиовещания и телевидения не казалась мне очень интересной – все сводилось к бесконечным обсуждениям мелких изменений в сетках вещания, которые могли бы слегка расширить аудиторию. Я решил взять паузу и слетал в Нью-Йорк к своему другу Марку Дэвису, хозяину журнала наподобие Time Out, в котором публиковались программы и репертуар всякого рода зрелищ. Но не так давно он обратил внимание на то, что может размещать информацию в зарождавшемся тогда Интернете. Возможность предоставить публичный доступ к своей базе данных в Сети привела его в восторг. Он не пытался на этом заработать, ему просто нравилось собирать информацию и делиться ею с людьми. Он не получил ни цента дохода от этого мероприятия. (Вообще-то через год он продал этот бизнес за 8 млн долларов, но это уже другая история!)

В Сохо таких бизнесов во главе с толковыми, но полностью расслабленными чуваками была уйма. Царила атмосфера больших изменений. А я напяливал костюм и отсиживал часы за рабочим столом в унылом офисе. У Марка костюма не было. Его рабочий стол представлял собой старую дверь, покоившуюся на козлах, а офис находился в потрепанном, но стильном лофте, где размещались еще три небольшие конторы. Я чувствовал себя как селянин XVIII века, впервые увидевший ткацкую фабрику. Как пел Боб Дилан, что-то происходило, даже если я об этом и не имел представления.

Я вернулся в радостном возбуждении, лихорадочно размышляя на тему изменений, которые Интернет может произвести в лондонской жизни, и как я смогу в этом участвовать. Я понял: из Би-би-си пора валить. А затем произошло нечто, что часто случается, когда вы одержимы какой-то идеей.

Кто может поддержать вашу идею?

Когда вы определились со своей единственной великой идеей, не бойтесь высказывать ее вслух. Вполне вероятно, что кто-то в вашей организации, а может, даже те, кто находится на самом ее верху, заинтересуются вашими словами – как в этом убедился Джейми на своем опыте:

Оказалось, что моя начальница получила задание от своего босса Джона Берта (в то время гендиректора Би-би-си) выяснить возможности Интернета. Хотя она была отличным менеджером, и она сама, и ее команда с подозрением смотрели на «очередную новомодную штуковину» – в своей технофобии она была очаровательна. Она объявила, что ей нужен доброволец на интернет-проект, и вперед из строя радостно шагнул один я.

Я набрался смелости и пошел на прием к Джону Берту. Его не очень любили вещатели, но у него была репутация человека, открытого новым идеям, и я слышал, что он окружает себя молодежью, стараясь избавиться от пут старой гвардии. Я знал, что ему нравится Америка и он в курсе тамошних тенденций. Он продюсировал серию эпохальных интервью Дэвида Фроста с Ричардом Никсоном, в которых бывший президент впервые признался, что обманывал американский народ во время Уотергейта.