Ричард Кох - Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Но, возможно, стоит взглянуть на новые типы компаний, сознательно применяющих Принцип 80/20? Как и менеджер 80/20, компания 80/20 бывает очень избирательна в своих стратегиях. Такая компания:

Тщательно подходит к определению собственной сути: сплава ее идентичности и структуры, конкурентных преимуществ (совершенство в операционной деятельности, лидерство в продукте и/или доверие клиентов), основных ресурсов, основных клиентов и причин, по которым им нравится именно эта компания, основных продуктов и процессов. А затем она постоянно работает над развитием и укреплением этой сути, делая все, чтобы эта суть проявлялась еще ярче и привлекательнее и коренным образом отличалась от предложений конкурентов.

Раскрепощает сотрудников и требует открытости и честности во взаимоотношениях коллег.

Выявляет ту небольшую долю своей клиентской базы, которая обеспечивает большую часть создаваемой стоимости.

Сосредоточивает свои силы на работе именно с этой клиентурой, 100 %-ном обеспечении их потребностей и создании для них новых высокорентабельных продуктов.

Ищет новых клиентов, способных обеспечить ей столь высокую прибыльность.

Старается сделать неприбыльных клиентов прибыльными, увеличивая отпускные цены и снижая затраты на обслуживание, и отказывается от них, если такие меры не дают результатов.

Фокусируется на нескольких видах продукции и областях деятельности, обеспечивающих большую часть создаваемой стоимости, развивает их продажи и разрабатывает дополнения к ним.

Старается упростить свои основные продукты, поскольку их большая доступность может открыть широкие возможности на новых рынках.

Создает новые простые продукты.

Превращает нерентабельные продукты в рентабельные, поднимая отпускные цены и снижая затраты или увеличивая объемы производства для увеличения денежного потока. Если это безрезультатно, она отказывается от их производства.

Отказывается от области деятельности, показывающей низкую рентабельность и не связанной с обслуживанием основных клиентов.

Нацеливает каждого сотрудника на дальнейшее углубление и развитие сущностных черт фирмы.

Формулирует стратегию в одном предложении; каждый сотрудник знает, в чем она состоит и что он должен делать для ее воплощения.

Превращая их в менеджеров 80/20, увеличивая их продуктивность и в то же время давая им больше времени на размышления и больше возможностей для удовлетворенности своей работой и жизнью и выполнения своих семейных и общественных обязанностей.

Нанимая на работу только менеджеров 80/20 или тех, кто способен быстро ими стать. Менеджер 80/20, помимо прочего, проявляет уважение к коллегам, помогает им в развитии их навыков и творческих способностей, проявляет теплоту, искренность и цельность.

Предлагая руководителям, которые не могут или не хотят становиться менеджерами 80/20, покинуть компанию.

Проводя семинары 80/20 с анализом и практическим обучением лучшим практикам.

Создавая программы наставничества для укрепления и развития навыков работы по Принципу 80/20.

Создавая проектные команды 80/20 – небольшие сплоченные группы, способные работать максимально гибко, быстро достигать цели и так же быстро расформировываться.

Создавая связи с группами и отдельными людьми вне фирмы.

Обмениваясь знаниями и идеями с компаниями 80/20 в других отраслях или странах.

Парадокс, но рамки наиболее революционных компаний часто оказываются тесны. Невозможно поощрять инновационное мышление и совершенство, одновременно стараясь удерживать их в границах одной компании, и лидерам не надо к этому стремиться. Настоящая фирма 80/20 обладает запасом прочности и с большой вероятностью продолжит процветать даже в условиях периодических потерь выдающихся менеджеров. Но даже если такие потери окажутся невосполнимыми, следует помнить: создание новых замечательных фирм важнее для экономики и общества в целом, чем сохранение старых. По этой причине менеджеры 80/20 должны сохранять свою мобильность.

Многим успешным фирмам это кажется неприемлемым. Они создают обстановку возвеличивания компании и осуждения перебежчиков. Это лицемерие. Вера в личное развитие и свободу самовыражения либо существует, либо нет. Лучшие из руководителей открыто поощряют стремление своих людей к управлению собственной карьерой и поддерживают длительные дружеские связи с бывшими протеже. Они понимают, что в талантах нет недостатка; не хватает компаний, готовых эти таланты раскрепостить. В конечном итоге личность важнее, чем семья, компания или государство, и это признается во всех лучших семьях, компаниях и государствах.

Величие – коллективная вещь, но в ее основании находятся личности, склонные к постоянным изменениям. Раскрепостить собственное величие, а затем сделать то же по отношению к своим коллегам может казаться трудным, но только до тех пор, пока неизвестно, как этого достичь.

Подобно ангелам, мы способны взлетать и парить, едва взмахивая крыльями. Но мы не сможем оторваться от земли без глубокого понимания конкретной цели и безграничного честолюбия.

Часть I

Глава 1

1. Peter James (2009) Dead Tomorrow , London: Macmillan, стр. 49.

Глава 2

1. Цит. по: Walter Isaacson (2011) Steve Jobs , London: Little Brown, стр. 78. «Маркетинговая философия» была написана Майком Марккула вскоре после создания фирмы Apple.

2. Ibid. В «Маркетинговой философии» «фокус» – вторая из трех составляющих. Две другие – это «эмпатия» в отношениях с покупателем и «индивидуальность», означающая впечатление о компании и ее продуктах, которое создается на основе заключенных в них сигналов.

3. Ibid., стр. 337.

4. ‘Apple’s Strategy with Final Cut Pro X’, http: macintopics.com/2011/09/31/apple/final-cut-pro/apples-strategy-with-final-cut-pro-x, 31 August 2011, retrieved 23 January 2012.

5. Isaacson, op. cit., стр. 466.

6. Isaacson, op. cit., стр. 474.

7. Продажи iPhone: ‘iPhone’, Wikipedia, retrieved 2 February 2012; прибыль от iPhone в сравнении с общими продажами сотовых телефонов: Isaacson, op. cit., стр. 474.

8. ‘Breaking Bin Laden: Visualizing the Power of a Single Tweet’, socialflow.com, 6 May 2011, http://blog.socialflow.com/post/ 5246404319/breaking-bin-laden-visualizing-the-power-of-a-single, retrieved 28 September 2012.

9. Silicon Valley Insider, 31 March 2011, и собственный анализ автора.

10. Nielsen BookScan data, retrieved 24 March 2011.

11. Nielsen BookScan data, retrieved 17 October 2012.

12. Данные из Census of 21 April 1991, http://www.citypopulation.de.

13. Shaomei Wu, Jake M. Hofman, Winter A. Mason and Duncan J. Watts (2011) ‘Who Says What to Whom on Twitter’, Yahoo! Research, http://research.yahoo.com/node/3386, retrieved 28 September 2012.