Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

Единой договоренности о составе этапов управленческого цикла, т. е. функций управления, нет. В разных традициях и практиках применяются различающиеся типологии. Так, например, в концепциях контроллинга выделяют три фазы (управленческие функции) цикла управления (см. рис. 3.3.1).

3.4. Типология управленческого цикла Файоля

Рис. 3.4.1. Типовые этапы (функции) управленческого цикла в модели Файоля Представленные в элементе 3.3 классификации этапов управленческого цикла не единственные. В практике бизнеса предлагались и используются и другие варианты классификаций. Как первый вариант классификации функций управления называют пример, описанный в начале прошлого века Файолем [9], который выделял пять функций управления (этапов управленческого цикла):

Если сравнить модуль управленческого цикла Файоля с модулями, представленными в предыдущем элементе, то обращает внимание выделение мотивации в качестве отдельного этапа. Файоль стремился подчеркнуть необходимость и приоритетность мотивационной составляющей для эффективной реализации целей управления. На этой основе может быть выведено хорошее правило для бизнес-инженеров и руководителей, разрабатывающих и применяющих системы управления.

3.5. Типология управленческого цикла P-D-C-A

Рис. 3.5.1. Типовые этапы (функции) управленческого цикла Деминга-Шухарта

В системах менеджмента качества часто используется типология цикла управления, известная как цикл Деминга, или цикл Деминга-Шухарта, или цикл P-D-C-A(от англ. plan – планируй, do – исполняй, check – проверяй, act – активно участвуй в исполнении) [6].

Субъект в ходе управления планирует (plan) задачи и распределение ресурсов для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью и организует (do) исполнение сформированных планов исполнителем – объектом. Ход исполнения проверяется субъектом (check) по информации, которая поступает с контрольных точек объекта. Субъект ведет регулирование (оперативное управление) хода исполнения плана, управляя (активно вмешиваясь) в ход исполнения (act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам деятельности объекта в соответствии с изменившейся ситуацией. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процесса объекта управления в стандартах ISO серии 9000:2000 проиллюстрировано на рис. 3.5.2.

В прямой интерпретации стандартов ISO [14–16] под управлением понимается прежде всего управление ресурсами процессов при заданных регламентах функционирования компании. Однако и сами регламенты (бизнес-процессы, функции, организационная структура, модели собственности) тоже могут быть объектами управления уже в рамках системы управления регламентацией деятельности. В этом контексте продуктивным является применение цикла P-D-C-A как к управлению регламентацией деятельности (установка «правила игры»), так и к управлению ресурсами процессов при заданных регламентах («правила ГХ игры»).

Рис. 3.5.2. Совмещение цикла управления P-D-C-A и процесса объекта в представлении стандартов ISO серии 9000:2000 В результате применения такого подхода для каждой функциональной системы управления (управление ресурсами процессов, управление финансами, управление маркетингом) разрабатывается система управления регламентацией деятельности, которая рассматривается как система более высокого уровня. В результате система управления регламентацией устанавливает, мониторит, аудирует и улучшает регламенты в заданной области деятельности объекта управления, а функциональная система управляет ресурсами и операциями при заданных регламентах (рис. 3.5.3.)

Рис. 3.5.3. Разделение управления регламентацией и исполнением деятельности при заданной регламентации

3.6. Разделение управления на стратегическое и операционное

Рис. 3.6.1. Управление правилами (метауправление) и операционное управление ресурсами в рамках заданных правил

Если в процессах управления целенаправленно изменяется архитектура и правила функционирования компании или организации, то говорят о стратегическом управлении, или метауправлении.

Если целенаправленно изменяются параметры и планы при неизменных правилах функционирования, то говорят об операционном управлении ресурсами (см. рис. 3.6.1).

Разделение процессов управления на стратегические и операционные отражает разделение и специализацию управленческих процессов по вертикали, начавшуюся в восьмидесятых годах прошлого века (см. рис. 3.6.2).

Процессы стратегического управления направлены на цели и способы организации работы компании, процессы операционного управления – на обеспечение исполнения поставленных целей при заданных процессах. Объектом стратегического управления является вся компания, включающая систему операционного управления.

Рис. 3.6.2. Разделение управления на стратегическое и операционное

3.7. Выделение корпоративного управления

В конце ХХ в. процесс вертикального разделения и специализации управления привел к появлению еще одной сферы управления – корпоративного (см. рис. 3.7.1). Объектом корпоративного управления является вся компания, включающая системы стратегического и операционного управления. В рамках процессов корпоративного управления обеспечивается реализация прав акционеров и поддержание баланса между правами акционеров, задачами менеджмента и ожиданиями сотрудников.

Рис. 3.7.2. Состав задач инжиниринга систем управления