Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

Мониторинг корпоративной архитектуры крупной компании– детальный мониторинг и актуализация ядра системы бизнес-процессов или корпоративной архитектуры; разработка прототипов для тиражирования на периферии (в массе подразделений).

2.14. Корпоративная архитектура компании и ее компоненты в навигационных слайдах

Структурирование стратегии– миссия, корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии, стратегия в области построения адаптации и развития корпоративной архитектуры.

Цикл стратегического планирования и контроллинга– сбор информации и стратегические диагностики, стратегическое проектирование и планирование, организация исполнения стратегических решений, стратегический учет, стратегический контроль, анализ, регулирование хода реализации стратегии.

Стратегические диагностики– ситуационный анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ, маркетинговые исследования, управленческий анализ, анализ бизнес-процессов и организационной структуры, финансовый анализ, инвестиционный анализ, анализ человеческих ресурсов.

Закон развивающейся системы– целевое состояние меняется в зависимости от изменения внешней среды, действия конкуренции и уровня развития организации.

Адаптивность корпоративной архитектуры– приведение организационных решений в соответствие со стратегией компании.

Компоненты корпоративной архитектуры– субъект и объект управления; уровни системы управления (корпоративный, стратегический, операционный); функциональные области управления (финансы, экономика, учет, персонал); ключевые взаимодействия (уровней управления, субъекта и объекта).

Инжиниринг– консультирование, создание объектов, управление созданием объектов.

Пользователи инжиниринга– внутренние, внешние.

Ключевые этапы жизни объекта– концепция, создание, эксплуатация, изменение или утилизация.

Программа действий инженера– от точки А – «как есть» – к точке В – «как надо».

Инжиниринг процессов– описание, моделирование, создание, мониторинг и улучшения исполнения процессов.

Инжиниринг систем управления– описание, моделирование и создание, мониторинг и улучшения систем.

Способы описания деятельности компании– структура, функции, процессы, проекты…

Корпоративные архитектуры– комплексные описания структуры организации деятельности компании.

Навигатор для профессионала № 3 «Показываем бизнес-процессы»

3.2. МВА о бизнес-процессах

Модель– отображение процесса, создаваемого для решения прикладных задач.

Основные бизнес-процессы– создают добавленную стоимость продукта, создают продукт, предоставляющий ценность для внешнего клиента, формируют результат, потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли.

Поддерживающие бизнес-процессы– поставщики основных процессов, создают инфраструктуру компании.

Бизнес-процессы развития –не создают текущей прибыли, нацелены на ее получение в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.

Процессы управления –направлены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами.

3.3. МВА об управлении, ориентированном на бизнес-процессы, и об организационном интеллекте

Бюрократия– административное регулирование.

Управление по целям– цели + модели + мотивация + бюрократия.

Управление через регламенты– регламентация бизнес-процессов + управление по целям.

Управление через распределение ресурсов– распределение ресурсов по бизнес-процессам + управление через регламенты.

Управление неправильное через распределение ресурсов по бизнес-процессам– управление без регламентов или с некачественными регламентами.

Управление интегрированное– различные интеграции: на базе ИТ, частных решений.

Модель управления функционально-ориентированная –регламентация работ через функции, при этом единственным «владельцем» (терминология ISO) всех процессов в компании является «первое лицо» компании: гендиректор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за функции, а не за бизнес-процессы. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определяется таким образом.

Модель управления процессно-ориентированная– регламентация работ через бизнес-процессы, при этом ответственность за «выход» и результаты деятельности компании во многом переносится и на руководителей бизнес-процессов, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, но именно продуктов и услуг, а не за исполнение функций.

Бизнес-процесс выделить– дать описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).

Управление в общем виде– воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет.

Управление организационными системами– объектом управления является сама деятельность людей. При этом руководитель (менеджер): определяет субъект и объект управления, ставит цели; собирает необходимую информацию; выбирает способ управленческого воздействия; разрабатывает план деятельности (или программу воздействий); реализует этот план; отслеживает результаты деятельности (то есть осуществляет учет), сравнивает план-факт (проводит анализ); корректирует воздействия на объект управления, в том числе и на людей (правильно их мотивирует). Это и есть описание алгоритма управленческих действий, своего рода типовой «архитектуры» системы управления.

Управления виды –административно-командное; через цели; через регламентацию процессов; через распределение ресурсов; через интеграцию компонент перечисленных выше решений с применением ИТ.

Управление административно-командное –система управления первого поколения. Управление осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления – оперативное совещание.