Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Таблица 4.5.1. Сравнительный анализ методов отбора

Приведенные в таблице 4.5.1 методы отбора не требуют специальной профессиональной подготовки. При выборе методов нужно руководствоваться « правилом воронки» – на входе должны использоваться методы, отсекающие неподходящих кандидатов с минимальными затратами и по возможности без личной встречи.

Например, метод анализа автобиографии достаточно экономичен, не требует очного контакта с кандидатом, обладает неплохой разрешающей способностью (особенно, если автобиография составлена в развернутой форме свободного описания).

Эффектно интерпретировать автобиографии можно с помощью контент-анализа текстов и графологической экспертизы. Но это требует достаточно высокой узкой специализации (например, в России нет научной школы графологов и стандартов графологической экспертизы, есть отдельные специалисты, квалификация которых становится понятна в большинстве случаев только после проведения серии исследований).

Анкеты составляются специалистами кадровой службы, поэтому позволяют прицельно выявлять нужных компании специалистов, а не указанные кандидатами аспекты. Анкеты экономичны по обработке. К форме и содержанию анкеты требуется особое внимание, так как она прямо связана с имиджем компании. Неудачно составленная анкета может вызвать негативную реакцию у редкого и нужного специалиста. Недостатки анкет обусловлены относительной сложностью обработки открытых позиций (т. е. тех вопросов, на которые кандидат дает развернутые ответы в свободной форме), а также отсутствием живого контакта, из-за чего можно пропустить важные индивидуальные качества кандидата.

Рекомендации – внутренние и внешние – полезны как источник дополнительной информации о кандидате, но психологические эффекты (особенно для внутренних рекомендаций) могут свести на нет их ценность. Для компенсации этих помех можно возложить ответственность за производственные результаты кандидата на рекомендующего. Полезно задать корпоративный шаблон рекомендаций, чтобы было легче их обрабатывать и не пропустить важную информацию.

Собеседования – это прямой контакт. При правильной организации получается объемная и одновременно направленная информация.

Однако этот метод предъявляет много требований к личности руководителя, проводящего собеседование (специалиста) – от контактабельности (умения быстро войти в общение) до коммуникабельности (умения поддерживать разговор, не допускать конфликта) и стрессоустойчивости. Часто дискутируется вопрос о правомерности применения при собеседовании такого приема, как провокация кандидата. Последствия применения провокаций непредсказуемы и часто дают неправильный результат. Кроме того, провокации создают опасность для имиджа компании, ведь этика и провокации – несовместимые явления. Практически невозможно создать провокации, точно имитирующие реальные стрессовые ситуации и, как следствие этого ограничения, возникает опасность пропустить хорошего работника и нанести урон имиджу компании.

Все методы оценки нуждаются в проверке по меньшей мере по двум показателям: на валидность, т. е. на соответствие того, что мы измеряем, тому, с помощью чего мы это делаем (нельзя измерять градусником цвет), и на надежность, т. е. на усточийвость измерения. Кроме того, нужно привязать эти методы к социокультурным особенностям корпоративной ситуации.

Представленные в таблице 4.5.2 методы требуют квалификации психодиагноста (а такой метод, как ассессмент-центр, требует отдельной квалификации специалиста по комплексной оценке).

Таблица 4.5.2. Сравнительный анализ методов отбора (продолжение)

Как бы замечательно ни проявил себя тест в другой организации, приходится проверять его по вышеуказанным критериям в так называемом посттестировании, когда спустя определенный период времени сравниваются, например, результаты реальной производственной деятельности нового сотрудника и показатели входного тестирования. Если показатели теста находятся в прямой линейной связи с результатами производственной деятельности, и эта связь обозначилась на достаточно серьезной выборке, то можно смело доверять прогнозу, сделанному с помощью этого теста на новых кандидатах.

Проблема тестирования состоит и в дефиците проверенных тестов, и в дефиците соответствующих специалистов.

С большинством профессиональных тестов (особенно для технических специальностей) дело обстоит несколько лучше как с точки зрения их наличия, так и с точки зрения требований к диагносту.

Ассессмент-центр– это комплекс методов, включающий наблюдение, тестирование, собеседование и моделирование поведения. Этот метод обладает самой высокой прогностичностью. Из-за трудоемкости (процедура длится несколько дней) и высоких требований к специалистам-исполнителям применяется в основном для ключевых категорий персонала, как правило, для высших руководителей.