Константин Бакшт - Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям

ПРИМЕР 1

Эта история случилась в региональном представительстве моего бизнеса в Тольятти. Перспективная сотрудница утром ехала на работу на своей машине. Доехала до очередного перекрестка, встала на красный свет. А по перпендикулярной дороге несся кто-то сломя голову. И въехал в ее стоящую машину со стороны водителя.

В результате сотрудница попала не на работу, а в больницу. Тяжелое сотрясение мозга, перелом ноги. И это еще не самое худшее, что могло случиться. Машина была разбита так, что восстановлению не подлежала.

Как раз с утра у сотрудницы была назначена встреча с важным клиентом – финальные переговоры. Клиент приезжает – а сотрудницы нет.

Зато есть график встреч, по которому руководители региона знают, что клиент должен подъехать. До этого другие сотрудники с этим клиентом не общались. И не знали специфики ведущихся переговоров. Зато могли изучить стандартизованное досье, «Анкету клиента», карточку клиента, запись в рабочем журнале и т. д.

По этим документам ключевые сотрудники представительства самостоятельно вошли в специфику бизнеса клиента и ведущихся с ним переговоров. Финальные переговоры прошли успешно. В результате был заключен крупный контракт, работы по нему проводились несколько следующих месяцев.

Сотрудница, попавшая в аварию, из-за тяжелых последствий так и не вернулась на работу. Наша команда, к сожалению, потеряла перспективного бойца. Но несколько следующих месяцев за сделку, заключенную с ее клиентом без ее участия в финальных переговорах, она получала коммерческий процент.

ПРИМЕР 2

В нем речь пойдет о позитивной лени. Лень, как известно, двигатель прогресса. Качество профессионального управленца, а тем более – собственника, определяется тем, насколько мало он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик уже не вполне профессионален.

Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.

М. Фоллет

А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан быть бездельником. Или хотя бы иметь такую возможность.

В этом отношении показательна моя эволюция. На первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был выходной: я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.

В моем первом бизнесе, который начинался в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог пахать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!

В компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю – и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что, если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.

Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу огромное спасибо. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу понял, насколько был профессионально слаб и некомпетентен.

С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 45 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса. Например, Брайан Трейси.

Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга» (СПб) – им также огромное спасибо. В течение 2 месяцев после этого тренинга я полностью перестроил текущее управление в подчиненных мне 7 отделах, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с клиентами, обдумывать пути развития бизнеса. Или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до 4 часов в неделю.

На всех предприятиях, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более 2–3 часов в неделю. И именно на столько я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с клиентами или заниматься своими делами. Например, я люблю пролежать целый день (рабочий!) на диване с книгой. С момента создания бизнеса я не принимаю на себя двух вещей. Я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес, – исполнительный директор. Второй обычно – финансист (для начала – по совместительству с другими обязанностями). Сейчас мои бизнесы разбросаны по разным регионам России. В некоторых из них я не появляюсь месяцами. Уверен: если бы я замкнул текущее управление делами на себя, я бы до сих пор сидел в одном бизнесе в одном регионе.