Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Этой болезнью страдают многие компании. Недавно президент одной из крупнейших американских компьютерных фирм красочно живописал в интервью отраслевому изданию свою приверженность обслуживанию клиентов. Поэтому я написал ему письмо и предложил встретиться, чтобы обсудить стратегию сервиса. Через какое-то время его секретарь сообщил по телефону, что им это не нужно.

«Многие компании тратят огромные суммы денег на привлечение новых клиентов, но тех, которые у них уже есть, обслуживают лишь рекламными слоганами, — пишет Брюс Болджер, бывший редактор журнала Incentive. — Большинство руководителей заявляют, что их компании ставят хорошее обслуживание во главу угла, но сколько денег и времени топ-менеджеров они реально вкладывают в обслуживание клиентов?» Все они выступают за хорошее обслуживание, пока это бесплатно… или дешево.

Компания Achieve Global сообщает: «Мы обнаружили, что персонал редко обучают навыкам предоставления сервиса. Затраты на создание культуры обслуживания в среднем составляют 2,58 долл. в расчете на одного сотрудника в год, это символическая сумма по сравнению с десятками тысяч и даже миллионами долларов, расходуемых на другие цели».

Service Quality Institute предлагает трехлетнюю программу повышения культуры обслуживания, которая позволяет обучить весь персонал всего за 32–97 долл. на человека в год. В целом компания должна быть готова вкладывать в обучение своего персонала около 100 долл. на человека в год.

Спросите себя: «Сопоставим бюджет нашей программы обслуживания клиентов с рекламным и инвестиционным бюджетами?» И еще: «Каким образом наши топ-менеджеры участвуют в программах, направленных на улучшение отношений с клиентами?» Я никогда не слышал о старшем вице-президенте по обслуживанию клиентов. Хотя в любой крупной компании имеются вицепрезиденты по маркетингу, финансам, правовым вопросам и т. д.

В случае сервиса пустые обещания не только бесполезны, но и вредны. Почему? Потому что клиенты видят притворство и истолковывают его как сознательную попытку обмануть их. Часто они отвечают тем, что сокращают количество сделок с компанией или уходят к конкурентам.

Вспомните изречение Авраама Линкольна: «Можно обманывать некоторых людей все время, всех людей некоторое время, но невозможно обманывать всех людей все время».

Люди, которых вы не сумели обмануть, разнесут весть об отвратительном обслуживании в вашей компании по всему свету. На радость вашим конкурентам.

Разработка и реализация Сервисного плана требуют искренней приверженности руководства, долгосрочной стратегии и постоянных усилий по улучшению обслуживания. Природа сервиса такова, что если вы активно не стараетесь сделать его лучше, он становится хуже.

Что еще требуется для качественного сервиса? Организация. Это будет темой следующей главы.

Цель бизнеса — привлечь и удержать клиентов.

Каждый раз, переступая порог вашей компании, клиент как бы задает вопрос: «А что вы можете мне сегодня предложить?» И в интересах любой компании создать систему обслуживания клиентов, которая поможет на него ответить.

Говорит Стью Леонард-младший, управляющий сети Stew Leonard's: «Ни один покупатель не заходит к нам в магазин с мыслью: „Чем я могу быть полезен Stew Leonard's?“ Нет, он думает: „И что же Stew Leonard's сегодня сделает для меня? Пусть только попробует не сделать того, что я хочу, и я сюда больше ни ногой“. И я не виню за это покупателей. А почему они должны думать иначе?»

Идея, как говорится, вполне ясна.

Гастрономы Stew Leonard's известны миллионам. Это у них перед входом стоят гранитные плиты с высеченным текстом:

Правило № 1: Клиент всегда прав.

Правило № 2: Если клиент неправ, перечитай Правило № 1.

Цель организационного планирования применительно к обслуживанию клиентов — достижение стабильного качества сервиса в масштабе всей компании. Два других обязательных условия — открытая приверженность высшего руководства исключительному обслуживанию плюс общекорпоративная культура обслуживания.

Предвестником будущего можно назвать подразделение электромоторов концерна General Electric, которое производит широкий ассортимент электрических двигателей. Организовано оно так, что о всех аспектах производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания всего ассортимента продукции отчитываются напрямую перед директором по сервису. Не отчитывается перед ним только отдел продаж.

Терри Гауч, большую часть своей карьеры в GE посвятивший маркетингу и разработкам, одно время работал директором по сервису. Он говорит: «Люди должны понять, что сегодня качество обслуживания клиентов означает не только то, как быстро вы отвечаете на телефонный звонок. Это понятие включает качество продукта, своевременную доставку, отзывчивость к жалобам, послепродажное обслуживание… короче говоря, все. Объединение разрозненных направлений работы под началом одного менеджера сделало отношения между ранее не связанными отделами более тесными и открытыми. Одно дело говорить, что вы контролируете всю логистику, и совсем другое — добиться, чтобы все, кто связан с логистикой, отчитывались перед одним начальником. Такая организация разрушает привычные коммуникационные барьеры».

Сервисный план, регулярное обучение и развитие навыков персонала, мотивация персонала, строгий контроль соблюдения стандартов обслуживания, непременное вмешательство в случае снижения уровня сервиса — все это способствует поддержанию неизменно высокого качества обслуживания клиентов.

Еще одно преимущество, которое дает правильная организация, — это консенсус, единство подхода, которое служит основой качественного обслуживания во всех уголках компании так же, как консенсус лежит в основе идеи демократии в Америке. Это общий настрой на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. Такой настрой влияет на все решения — принимаются они за прилавком магазина или за столом заседаний совета директоров.

Через некоторое время после внедрения тщательно разработанного Сервисного плана сервис становится традицией. Так произошло в универмагах Dayton's, отелях Marriott, компаниях IBM, American Express, Disney World, Maytag и Coleman Corporation.

Подчас хорошее обслуживание начинает жить собственной жизнью. Именно оно помогло сети универмагов Dayton's в 1988 г. предотвратить попытку поглощения. Хорошая репутация универмагов, как сообщалось в прессе, стала главной причиной, по которой законодательные органы штата Миннесота наложили запрет на сделку.