Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Когда вся структура и организация вашей компании ориентированы на сервис, вы можете проследить его позитивное воздействие на объем продаж. Это и есть основная причина, почему ведущие компании делают столь сильный акцент на сервисе: он стимулирует продажи.

Вот шесть организационных составляющих, которые позволяют компании создать прочную базу для предоставления качественного сервиса.

• Стратегия. Сервисный план.

• Приверженность и непосредственное участие высшего руководства.

• Хорошо обученный и мотивированный обслуживающий персонал.

• Качество продуктов и услуг.

• Наличие инфраструктуры.

• Методы оценки качества обслуживания.

Прежде всего, необходимо разработать стратегию/политику сервиса, о чем подробно говорилось в главе 3. Клиентская база сегментируется — делится на группы в соответствии с ожиданиями в отношении сервиса. Это дает компании возможность более эффективно удовлетворять ожидания всех клиентов, предоставляя им именно то обслуживание по уровню, качеству и типу, которое они ожидают.

Например, в одной канадской клинике существует такая политика: если больные в состоянии это сделать, то им разрешается самостоятельно идти в операционную и затем возвращаться в послеоперационную палату, вместо того чтобы везти их туда и обратно на каталке. Кроме того, питаются больные в общей столовой, а не в своих палатах. Потому что им так больше нравится.

Политика хорошего обслуживания предсказуема. Клиенты знают, чего ожидать. И, само собой разумеется, их не следует разочаровывать.

Ожидания клиентов компании Delta Dental Plan of Massachusetts закреплены в специальной «Гарантии совершенства в обслуживании» (Guarantee of Service Excellence). Корпоративным и индивидуальным клиентам выплачивается заранее оговоренное возмещение, если обслуживание, которое они получают, не удовлетворяет высоким стандартам, заявленным в Гарантии.

Проведя исследования и собеседования с фокус-группами в организациях, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta Dental определила ряд важнейших требований, предъявляемых к страховой компании: качественно работать каждый день, разработать план обслуживания и гарантировать его исполнение, подкрепить гарантию деньгами. Компания Delta Dental гарантировала своим страхователям выполнение всех 15 ключевых условий, которые впоследствии были сведены к 7:

• Минимум 10 % экономии по страховым требованиям в течение каждого года действия страхового полиса.

• Оперативное и внимательное обслуживание клиентов.

• Быстрая обработка страховых требований.

• Плавный переход в Delta Dental.

• Никаких счетов на остатки от сотрудничающих дантистов.

• Точная и оперативная выдача идентификационных карточек.

• Отчеты по страховому обслуживанию.

Интересный момент в программе Delta Dental: статистические данные компании доказывают, что результаты хорошего обслуживания вполне осязаемы.

Откровение для тех, кто не считает сервис «настоящим бизнесом», не так ли?

Мудрым шагом со стороны Delta было запустить свою Гарантию совершенства в обслуживании только после того, как весь персонал был обучен навыкам и философии сервиса (см. с. 98).

Роберт Хантер, доктор стоматологии, президент некоммерческой организации Delta Dental Plan of Massachusetts, говорит, что именно тщательная подготовка, предшествовавшая запуску Гарантии, стала главной причиной минимальных выплат — их размер за девять месяцев 1990 г. составил всего 1610 долл. В то же время в бюджете было заложено 75 тыс. долл.! Компании даже приходилось звонить клиентам, чтобы те признали совершенные Delta Dental ошибки.

Когда Хантер пришел в Delta Dental Plan of Massachusetts, компания находилась в кризисной ситуации и боролась за выживание. В 1986 г. в ней работало всего 125 человек. Сегодня — 425. По-моему, мелким фирмам, вынужденным конкурировать с большими, хорошо известными компаниями, стоит следовать ее стратегии.

Хантер проработал стоматологом 20 лет, и когда он в 1989 г. пришел в Delta, у него не было никакого практического опыта в бизнесе. В то время доля Delta на рынке составляла 10 %. А уровень сервиса в страховании, по мнению Хантера, всего на один шаг опережал автозаправки с самообслуживанием.

Однажды на глаза Хантеру попалась статья Криса Харта из Гарвардского университета, посвященная безусловным гарантиям в сфере обслуживания. Он решил воспользоваться этим методом, чтобы выделить Delta на фоне ее конкурентов.

Сначала компания определила 27 областей, которые она считала важными для клиентов. Но, проведя исследования с фокус-группами и пообщавшись с организациями, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta обнаружила, что для клиентов значимы совсем другие 27 областей.

В конце концов компания выделила семь областей, принципиально важных для клиентов, и объявила, что компенсирует каждую допущенную в этих рамках ошибку. Эта гарантия и результаты ее применения представлены на сайте www.customer-service.com/deltadental. Обратите внимание, что среди этих ключевых областей клиенты не назвали цену. Основное внимание они уделили качеству обслуживания.

Прежде чем запускать программу гарантии, юрисконсульт Delta провел исследование по всему миру, но не нашел ни одной страховой компании, которая делала бы нечто подобное.

С тех пор как Delta ввела свою Гарантию совершенства в обслуживании, ее доля на рынке выросла с 10 до 55 %. В 2001 г. ее объем продаж составил 430 млн. долл., и некоммерческая организация заработала прибыль 30 млн. долл.

Ни один конкурент в Массачусетсе не перенял ее Гарантию обслуживания.

Сервис — единственное стратегическое оружие, которое даст вам фору пять — десять лет на вашем рынке. Если вы снизите цены на основной продукт или услугу на 50 %, держу пари, что ваши конкуренты сделают то же самое в течение суток. Если начнете новое строительство, конкуренты сделают то же самое в течение 6–12 месяцев. Но почему-то никто не копируют вашу стратегию сервиса.

Если вы хотите стать лидером на своем рынке, добиться роста доходов и прибыли, я призываю вас разработать стратегию обслуживания. Каждые пять лет Delta Dental Plan of Massachusetts удваивает свои размеры; через пять лет стоимость компании должна составить 1 млрд. долл.

Ее коэффициент удержания клиентов составляет 97 %. Он составлял бы все 99 %, если бы компания не учитывала фирмы, которые покинули штат или обанкротились. В целом по отрасли процент удержания составляет 89–92 %.

Сегодня большинство компаний тратят почти 100 % своих ресурсов на поиск новых клиентов. Потратьте 5 % на то, чтобы удержать уже имеющихся, и вы сможете добиться таких же успехов, как Delta Dental Plan of Massachusetts.