Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

В книге Тома Питерса «Процветание на хаосе» содержится очень важный вывод, сделанный на основе десятилетних наблюдений и исследований различных компаний: «Какую бы функцию в компании люди ни выполняли, их воодушевляет возможность предоставить высококачественный продукт или услугу».

Приведем три других вывода Питерса, к которым он пришел в результате десяти лет исследований. 1) Клиент готов платить больше за хорошее, и особенно за отличное, качество. 2) Фирмы, которые предоставляют такое качество, будут процветать. 3) Ни один продукт не имеет стопроцентной гарантии качества, потому что новые технологии постоянно поднимают для клиента планку возможного качества.

«Многие сервисные компании никак не поймут, что тот, кто непосредственно обеспечивает обслуживание, — самый важный человек в компании», — говорит Олден Клейтон, глава Института маркетинга в Кембридже (штат Массачусетс), некоммерческого исследовательского центра по вопросам бизнеса.

Несомненно, деньги обладают определенным мотивирующим воздействием, поэтому людям, которые предоставляют обслуживание, нужно очень хорошо платить, а не отодвигать их на самые «задворки» шкалы заработной платы, как это принято.

Розничные компании, которые используют системы вознаграждения на основе комиссионных, видят, что увеличенное таким образом вознаграждение на самом деле мотивирует. Как правило, в результате внедрения таких систем улучшается обслуживание клиентов.

Сегодня все чаще лучший сервис можно найти в компаниях, где вознаграждение сотрудников в той или иной форме привязано к системе комиссионных, независимо от того, покупаете вы машину, недвижимость, мужской костюм или дорогую женскую одежду. Работа на основе комиссионных приносит больше денег, поэтому обычно привлекает более способных людей.

Магазины по продаже одежды для мужчин Bergdorf Goodman добились хороших результатов, полностью переведя продавцов на систему комиссионных. Манхэттенский магазин компании Carter Hawley Hale of Los Angeles перевел всех продавцов на комиссионные. Говорит Марита О'Диа, бывший вице-президент и директор по персоналу: «В результате к нам пришли люди, которые высоко мотивированы, любят продавать и хотят остаться». Но эти люди должны «владеть навыками продаж и хорошо разбираться в высокой моде и дорогих товарах», — добавляет она.

Большинство продавцов в магазинах Nordstrom — штатные сотрудники, которые работают полный день и, в отличие от продавцов других магазинов, на основе комиссионного вознаграждения. Продавцов поощряют выстраивать с покупателями прочные, длительные отношения. На каждого покупателя они заводят «книжку покупателя», в которую записывают все, что нравится и не нравится конкретному человеку. Когда в магазин поступают товары или начинается распродажа, продавцы звонят и приглашают зайти в магазин. Конкуренты Nordstrom пытались перенять эту стратегию, но безуспешно. Они переводили своих продавцов на комиссионные, но не зачисляли их в штат на полный рабочий день и не применяли концепцию долгосрочных отношений. В результате они только разогнали покупателей, потому что навязчивые продавцы пытались во что бы то ни стало всучить им какой-нибудь товар.

Также на основе комиссионных, хотя и на противоположном конце спектра сервиса от Bergdorf Goodman и Carter Hawley Hale, работают мексиканские магазины в приграничных городах — в Хуаресе, через границу от Эль-Пасо, и в Тихуане рядом с Сан-Диего. Продавцы там чрезвычайно внимательны. Даже чересчур внимательны, по мнению некоторых. Их зарплата полностью состоит из комиссионных. Вам никогда не придется искать продавца, как это часто бывает в американских магазинах. Вот только внимание продавцов — это все обслуживание, на которое вы можете рассчитывать.

Сеть универмагов Bloomingdale's перевела всех 1500 продавцов своего главного магазина на Манхэттене с почасовой на комиссионную оплату. К концу 1989 г. фактически все магазины Bloomingdale's перешли на комиссионные. Введение системы комиссионных было частью плана повышения культуры обслуживания, поскольку такая система дает продавцам больший стимул стремиться удовлетворять покупателей, чтобы они покупали больше и приходили снова. Например, когда в декабре 1988 г. в отделе аксессуаров для мужчин была введена система комиссионного вознаграждения, продажи выросли на 22 %, как и зарплата продавцов.

Еще один пример успешного применения системы комиссионного вознаграждения — магазин высокой моды Stanley Korshak из Далласа. Но комиссионные — стимул не для всех.

Морис Майо, когда был президентом фирмы Maio, ведущей компании по ремонту сантехнического оборудования в районе Сан-Диего, предлагал сотрудникам помимо комиссионных денежное вознаграждение в виде участия в прибылях и пенсионного плана. Кроме того, в компании была очень прогрессивная система оплаты отпуска, основанная на среднем годовом заработке, и ряд других привлекательных привилегий.

Деньги могут служить мотивирующим фактором, когда они жестко привязаны к удовлетворенности клиентов. В Renex Corp. из Вулбриджа (штат Вирджиния), которая производит оборудование для компьютерных сетей, клиенты помогают оценивать работу технических специалистов, премии которых зависят от удовлетворенности клиентов. Сотрудники, которые показывают отличные результаты, зарабатывают в Renex примерно на 10 % больше, чем их коллеги в конкурирующих фирмах.

Renex относится к техническим специалистам как к продавцам. Она стремится, чтобы ее технические специалисты действительно поддерживали продажи. И она не делает так, как управляющий банка из главы 3. Помните, он давал за высокие продажи денежные премии, а за хорошее обслуживание клиентов — значки.

Дайте клиентам возможность сообщить вам о качественном обслуживании — предложите им заполнить карточку отзыва. И дайте премии тем сотрудникам, которые предоставили это качественное обслуживание. Сумма денежного вознаграждения, которую они получают, должна быть пропорциональна количеству благоприятных отзывов клиентов.

Мотивируют ли деньги? Несомненно. Но во многих случаях деньги не обладают такой же силой мотивирующего воздействия, как самоуважение, возможность развивать свои способности (самореализация) и т. д.

Вот одна поучительная история о мотивирующей силе денег. В 1982 г. в индустрии авиаперевозок наступили тяжелые времена: конкуренция стремительно росла, некоторые авиаперевозчики перестали быть рентабельными. Delta была одной из многих, чьи прибыли резко упали.

Как поступила компания? Находясь в тех же финансовых условиях, которые заставляли других авиаперевозчиков сокращать персонал и договариваться с профсоюзами о снижении зарплаты, Delta вдруг повысила зарплату сотрудников! Руководство Delta рассуждало так: если вплоть до настоящего момента своим успехом компания была обязана главным образом персоналу, значит, и ее выход из кризиса будет в значительной степени зависеть от производительности и качества работы персонала.