Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Окупила себя эта тактика? Да, многократно в виде энтузиазма персонала, высокой производительности и того, что можно назвать «активной благодарностью». Сотрудники скинулись и купили для компании авиалайнер! Это был первый Боинг-767 компании Delta. Его назвали «Дух Delta».

Доверьте своим сотрудникам ответственность самостоятельно принимать решения о том, что необходимо для удовлетворения клиентов. Это тоже форма мотивации.

Невозможно стать лидером сервиса, не расширяя полномочия персонала. Каждый сотрудник должен иметь право нарушить или обойти правила, если это нужно для удовлетворения клиента.

Выигрывает клиент — выигрывает компания.

На самом деле, по мере того как мы входим в эру экономики услуг, сотрудники, готовые взять на себя ответственность сверх установленных обязанностей, могут стать решающим фактором успеха компании.

Объективный факт: первый же сотрудник, с которым контактирует клиент, должен добиться, чтобы клиент остался доволен, иначе обслуживание не будет иметь желаемого эффекта. Это значит, что все решения должны приниматься в точке «первого контакта», а не передаваться вверх по корпоративной лестнице.

Почему? Потому что если клиента вынуждают идти со своей заботой дальше первого личного контакта, в большинстве случаев он откажется от этого. Чаще всего он к вам не вернется.

По моим оценкам, не более 5 % компаний обучают своих сотрудников решать проблемы на месте, хотя нужно признать, что эта практика постепенно расширяется. Еще раз повторю: если клиенты вынуждены контактировать более чем с одним человеком, большинство отказывается от попыток решить проблему, а многие уходят навсегда.

Банк Barnett Bank of Florida децентрализовал свои розничные операции, отдав управляющим филиалами власть принимать многие решения, которые когда-то могли приниматься только в штаб-квартире.

Теперь кассиры и сотрудники кредитного отдела уполномочены самостоятельно решать вопросы и разбираться с проблемами, которые раньше передавались вверх по цепочке.

«Клиенты хотят ответственных действий, желательно от первого человека, с которым они контактируют», — говорит Пол Хокен, президент компании Smith & Hawken, которая торгует по каталогам товарами для сада/огорода. «Никто не должен ходить к своему начальнику, чтобы тот разрешил ему позаботиться о клиенте», — продолжает Хокен.

Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, должен получить больше полномочий, чтобы иметь возможность самостоятельно реагировать на нужды и проблемы клиентов. Он должен быть обучен быстро и вежливо отвечать на их индивидуальные запросы. Только так компания сможет умножить число довольных клиентов и обеспечить себе заметное конкурентное преимущество.

Когда сотрудники получают полномочия делать все, что необходимо ради удовлетворения клиентов, они переполнены энтузиазмом.

Сотрудник компании L.L.Bean проехал на автофургоне 500 миль из Мэна в Нью-Йорк, чтобы доставить байдарку уезжающему в отпуск покупателю. Сотрудники L.L.Bean регулярно ждут едущих в отпуск клиентов у пунктов оплаты проезда на автострадах, чтобы передать им туристское или кемпинговое снаряжение.

Наделение персонала полномочиями приносит немаловажное преимущество, потому что помогает защитить от психологических травм в трудных ситуациях, например, когда клиент рассержен. Если сотрудников не обучали, как обращаться с рассерженными клиентами, их моральному состоянию может быть причинен серьезный вред. Они надолго запоминают каждый неприятный опыт, со временем у них накапливается эмоциональная усталость. Но когда сотрудники имеют полномочия, когда они вправе предпринять действия, которые могут сгладить или предотвратить конфликт, вы сохраните их высокий боевой дух и даже уменьшите текучесть кадров.

Вот что рассказал Чарльз Р. Дей, редактор журнала Industry Week: «Женщина из Dollar Rent-A-Car (фирма по прокату автомобилей) проводила меня до машины. В выданных мне документах не был указан номер парковочного места, и сотрудница не хотела, чтобы я один бродил по стоянке с ключами в руках. В тот душный летний вечер в Тампе ее забота была приятна, и если кто-нибудь в Dollar Rent-A-Car когда-нибудь думал, что у них слишком много персонала, пусть он забудет об этом. Такое обслуживание надолго остается в памяти и помогает лечить раны от будущих бед».

Ни одна служебная инструкция не может предусмотреть все возможные ситуации, например такую, с которой отлично справилась сотрудница из Dollar Rent-A-Car. Даже не пытайтесь сочинять такие инструкции. Просто дайте сотрудникам полномочия сделать все, что потребуется. В последнее время так поступает все больше компаний.

Филиал телефонной компании GTE в Сан-Прери (штат Висконсин) отправил в мусорную корзину свой список вопросов, которые должны задаваться клиентам, делающим запрос на ремонт.

(Если клиенты пытались сказать что-либо, выходящее за рамки прямого ответа на заданный вопрос, сотрудники резко обрывали: «Давайте вернемся к вопросам».) Теперь операторы принимают информацию у клиентов так, как те ее дают — и даже могут немного поболтать, если клиенту этого хочется.

Интересный способ мотивации использует американская фармацевтическая компания Merck Sharp & Dohme — она предоставляет своим сотрудникам отдела продаж большую свободу. «Они самостоятельно решают, как распорядиться своим временем», — говорит Джерри Келлер, бывший вице-президент компании Merck. «Если им нужно, продавцы могут раньше уйти с работы. Но взамен, — продолжает Келлер, — они дают врачам номера своих сотовых телефонов и готовы 24 часа в сутки отвечать на их вопросы и выполнять срочные заказы. Нам это возвращается сторицей».

Тимоти В. Фирнстал, основатель и CEO компании Satisfaction Guaranteed, которая владеет четырьмя ресторанами в Сиэтле, сообщает об успехе своей программы повышения ответственности персонала. Лозунг его компании — «Удовольствие гарантировано. Всегда».

«Однако, — говорит Фирнстал, — мы возложили на персонал ответственность за хорошее обслуживание, но не дали ему полномочий. В результате люди начали скрывать свои ошибки или перекладывать вину на других. Я сталкивался с этим всякий раз, когда пытался разобраться с жалобой. Официанты обвиняли в задержке блюд кухню. Кухня говорила, что официанты ошибаются при приеме заказов».

То же самое происходит и в других компаниях. Как только возникает проблема, сотрудники изворачиваются как могут, лишь бы избежать ответственности.

«Чтобы наша гарантия по-настоящему работала, — продолжает Фирнстал, — нужно было дать сотрудникам необходимые полномочия, чтобы выполнять эту гарантию — здесь и сейчас. Мы решили исправить ошибку ради клиентов и ради себя. Отныне не нужно заполнять никаких бланков, не нужно никуда звонить, не нужно отвечать на 40 вопросов — проблема немедленно решается ближайшим сотрудником». Так Фирнстал внедрил в своей компании идею, что любой сотрудник может и должен делать все, что угодно, чтобы клиент остался доволен.