Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

В компании CUNA Data каждый отдел обслуживания клиентов ежеквартально проводит собрание с участием своего руководства и координатора обучения. Они выявляют и обсуждают препятствия, мешающие быстрому и безошибочному достижению целей.

Результат? Идеи. Самые разные идеи, от изменения инструкций до изменения дизайна продуктов.

В компании Toshiba участие персонала принимает другую форму. Компания проводит регулярные форумы с участием высшего руководства, на которых представители отделов продаж, обслуживания и поддержки говорят все, что думают.

В сети отелей Omni Hotels сотрудники выбирают в своих подразделениях самого ориентированного на сервис коллегу, который становится их представителем в комитете, занимающемся решением «межведомственных» проблем обслуживания клиентов. Среди представителей комитета разыгрываются призы, например отпуск для всей семьи в одном из отелей Omni. «Эта программа окупает себя, — говорит Уильям Шихан, бывший президент и CEO сети Omni Hotels. — Удовлетворенность гостей процедурой регистрации увеличилась на 10,4 %, обслуживанием в ресторанах — на 12,4 %».

Из всего многообразия «команд обслуживания клиентов» примерно половина приходится на Великобританию. Цель таких команд — собрать вместе рядовых сотрудников и дать им возможность разрабатывать и проверять новые методы обслуживания клиентов.

Например, когда руководство British Airways решило разработать новые стандарты обслуживания клиентов, оно предпочло не навязывать процедуры и меры сверху, а поручить это своим командам «Сервис — прежде всего». Предложения, поданные командами, были самыми разными — от изменения часов работы офисов для удобства пассажиров до радикального изменения работы бюро находок. Рекомендации и предложения, которые затрагивали всю компанию или требовали серьезных инвестиций, передавались на рассмотрение в центральный офис.

Hilton Hotels Corp. потратила два года на разработку общекорпоративной программы повышения качества, предназначенной для всех 270 отелей, работающих на основе франшизы. В ходе предварительного исследования было выделено около 300 ключевых критериев удовлетворенности клиентов.

Чтобы информировать об этих критериях свой персонал, компания сняла специальный учебный видеофильм.

Сегодня в отелях Hilton действуют группы качества, которые встречаются раз в неделю, чтобы обсудить проблемы и найти решения. Такие группы имеются в каждом подразделении, от администрации до горничных и технической службы. Межфункциональные группы состоят из менеджеров всех подразделений. Каждая группа устанавливает стандарты работы и сервиса, а сотрудники часто сами пишут свои служебные инструкции.

На еженедельных собраниях групп озвучиваются недовольства и жалобы, обсуждается и разрабатывается разделение обязанностей между подразделениями. Любые рекомендации по изменениям передаются руководству, которое решает, принимать меры или нет.

Количество групп качества зависит от размера отеля. Например, в Оргуland Hotel, где работает 2700 сотрудников, действует 30 групп, в небольших отелях — две-три.

Некоторые небольшие отели объединяют в каждой команде представителей разных служб, например, приема и размещения и горничных. Преимущество таких межфункциональных групп заключается в том, что они позволяют людям лучше понять работу своих коллег.

На ежегодной конференции Национальной ассоциации розничных компаний Леонард Берри, преподаватель и консультант по вопросам розничной торговли из Сельскохозяйственного и политехнического университета Техаса, убеждал несколько сотен руководителей розничных компаний в том, что они должны мотивировать свой персонал обслуживать клиентов с наивысшей степенью приверженности и энтузиазма, привлекая его к разработке собственных стандартов работы и целей. Берри советовал руководству компаний обучать своих сотрудников, хорошо с ними обращаться, достойно оплачивать их труд, чтобы они могли «обеспечить себя», и вознаграждать их за отличное обслуживание клиентов. «Возможно, тогда ваши клиенты останутся с вами дольше», — сказал профессор Берри.

Когда сотрудники «в курсе» целей и программ своей компании, тогда они начинают отождествлять себя с ними. И они будут мотивированы действовать в интересах компании, если в общении с ними делается акцент на их значимости для достижения этих целей.

Общайтесь со своими сотрудниками так, будто им надо знать, насколько довольны клиенты вашей компании. На самом деле им это действительно нужно, поскольку именно они несут главную ответственность за качество обслуживания и удовлетворенность клиентов.

В предисловии к отчету об исследовании «Рядом с клиентом» Американская ассоциация менеджмента призывает уделять особое внимание информированию персонала «первой линии», непосредственно работающего с клиентами — продавцов и сервисных сотрудников. Ассоциация предлагает:

• распространять отчеты по отзывам/жалобам клиентов среди всех сотрудников;

• информировать всех сотрудников о содержании звонков на горячую линию;

• записывать на видео собрания, на которых обсуждается ситуация с обслуживанием клиентов в компании, показывать эти видеозаписи всему персоналу;

• знакомить всех сотрудников с результатами опросов по почте/телефону. Размещать эти результаты по всей компании, чтобы их видел каждый, включая клиентов;

• провести фокус-группы на тему «Хорошо ли работать с нашей компанией?».

Когда ваши сотрудники высокомотивированы, проблемы текучести кадров и найма обычно решаются сами собой. Если вы регулярно подкрепляете их мотивацию, в конце концов в вашей компании будут работать более опытные сотрудники, которые предоставляют более качественный сервис. А качественный сервис — это сильнодействующее лекарство от текучести кадров.

Когда сотрудники научатся предоставлять качественное обслуживание и войдут во вкус, когда они увидят, что их клиенты улыбаются и приходят снова, они начнут получать удовольствие от работы. Клиенты со своей стороны уже не ждут от сотрудников грубости или некомпетентности и, как следствие, больше не обращаются с вашим персоналом как со сборищем грубиянов и невежд.

Когда качественный сервис превращает клиентов из врагов в друзей, сотрудники перестают относиться к своей работе как к каторге, столь тягостной и надоевшей, что не хочется идти на работу. Теперь они хотят сохранить свою работу. В результате снижается текучесть кадров, что приводит к уменьшению общих издержек на рабочую силу, включая затраты на наем и обучение.