Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Рабочие места отныне заполнены квалифицированными сотрудниками, чьи навыки предоставления качественного сервиса поддерживают высокую лояльность клиентов, и, таким образом, снижаются затраты на замену ушедших с конкурентам клиентов. Больше не нужны объявления «Требуются сотрудники», не нужны бесконечные собеседования и проверки рекомендаций. Становится гораздо меньше бумажной работы.

Самый эффективный способ уменьшить текучесть кадров — не «платить им больше», не «увеличивать социальный пакет», не создавать больше громких должностей («главные» швейцары, «главные» консьержи и «главные» горничные), не посылать им открытки ко дню рождения или индейки на Рождество.

Самый эффективный способ уменьшить текучесть кадров — мотивировать сотрудников на качественную и эффективную работу, от которой они будут получать личное удовлетворение. Это заставит их трудиться еще старательнее, чтобы сохранить свое рабочее место.

Например, одним из главных результатов программы обслуживания клиентов в Kroger's, крупнейшей в США сети супермаркетов, стало снижение текучести кадров и прогулов.

Низкая текучесть кадров — столь непременное следствие высокой мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, что ее противоположность — высокую текучесть кадров — следует рассматривать как тревожный звонок, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.

Это один из важнейших выводов, сделанных консалтинговой фирмой Forum Corporation в ходе исследования более 700 компаний по всему миру. Текучесть рабочей силы напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса. Как установила Forum, причина увольнения некоторых сотрудников — недовольство качеством обслуживания внешних и внутренних клиентов и давящая атмосфера негативного отношения, царящая во всей компании.

Поэтому, если ваша цель — качественный сервис для клиентов и снижение текучести кадров, что повышает способность персонала предоставлять качественный сервис, вот несколько советов.

• Сделайте акцент на нематериальные стимулы — уважение к сотрудникам и признание их идей.

• Наделите своих сотрудников полномочиями принимать решения, необходимые для удовлетворения клиентов, поскольку это их обязанность.

• Обеспечьте им признание, личное удовлетворение от работы и возможности для самореализации.

• Информируйте своих сотрудников и доверяйте им.

Времена меняются. Если вы стремитесь к совершенству в обслуживании клиентов, сначала нужно достичь совершенства в отношениях со своими сотрудниками.

Качество сервиса важнее цены. Цена привлечет клиента, но не сделает его вашим постоянным покупателем… Дайте клиенту нечто действительно стоящее, и он заплатит, сколько бы это ни стоило.

Вряд ли хотя бы один руководитель компании верит, что успешный бизнес можно построить на разовых продажах, ну, только если не продать Бруклинский мост ничего не подозревающему арабскому нефтяному магнату. Повторные продажи необходимы для выживания компании, но клиенты так и норовят сойти на обочину, хотя бы потому, что переезжают или умирают, а если клиент — компания, то переезжает или умирает занимавшийся закупками сотрудник. В результате клиентская база существенно сокращается, потому что немногие компании могут обеспечить себе непрерывный приток новых клиентов для замены тех, кто перестал покупать. Поэтому лояльность клиентов крайне важна для большинства компаний.

Какой же наилучший способ заручиться их лояльностью? Сервис. Сервис, который обеспечивает удовлетворенность клиентов.

Удовлетворенность клиентов — это высокоэффективная с точки зрения экономии затрат стратегия, поскольку она резко сокращает потребность в новых клиентах. А привлечь нового клиента примерно в пять дороже, чем удержать того, с которым вы уже работали. Это соотношение действует в области обслуживания уже много лет.

Существует ряд базовых стратегий, ключевых для успеха в сфере обслуживания клиентов. Познакомьтесь с ними. Выберите те, что вам подходят, и забудьте про остальные. Но используйте все для выработки новых идей.

Прежде всего, рассмотрим стратегии, которые были выявлены журналом Chief Executive в результате опроса 1000 топ-менеджеров. Менеджеров спрашивали, что, по их мнению, необходимо сделать, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Выборка была слегка смещена в сторону крупных компаний производственного сектора.

Вот что пишет журнал в отчете: «Мы ожидали, что разные компании, которые успешно повысили качество предоставляемого сервиса, будут давать разные рекомендации — с чего начать, куда вложить больше ресурсов и т. д. Оказалось, что различия в расстановке приоритетов минимальные».

Наиболее важными для успешного запуска программы обслуживания клиентов были названы следующие меры (в порядке убывания частоты их упоминания).

1. Усилить внимание высшего руководства к обслуживанию клиентов.

2. Повысить качество продукта. Этот шаг получил наибольшее число голосов в категории «куда направить больше всего ресурсов».

3. Обучить персонал методам обслуживания клиентов. Второе место в категории «куда направить больше всего ресурсов».

Журнал Chief Executive не только собрал рекомендации респондентов относительно того, с чего начать программу обслуживания клиентов и куда вложить основные ресурсы, но и проанализировал ответы с целью определить главные различия между компаниями, которые улучшают и не улучшают свой сервис. Вот эти различия:

• изменения в правилах и процедурах обслуживания клиентов;

• формальные исследования клиентской базы;

• наличие процедуры оценки персонала внутри компании;

• обучение обслуживанию клиентов;

• активное участие высшего руководства;

• реальные изменения в организационной структуре.

Вы можете использовать при разработке своей программы обслуживания клиентов стратегии и тактики, выявленные многочисленными исследованиями и опросами. У них довольно много общего.

а) Базовые компоненты:

1. официальная стратегия сервиса;

2. ориентированные на клиентов правила и процедуры;

3. ориентированный на клиентов персонал.