Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Воспитанные на работе с Apple, мы шутили, что после приобретения такого опыта люди могут выращивать овощи на голых скалах, немножко кичились и смотрели на другие корпоративные культуры свысока. Знакомство с Sony сильно прочистило нам мозги.

Я уже рассказывал о первой встрече с верхушкой европейского офиса Apple в январе 2009 года. А за два месяца до этого нас принимали в штаб-квартире корпорации Sony в Токио. Мы отправились туда втроем, а в организации встречи с японской стороны участвовало более сотни человек. И это когда мы еще ничего не купили и не продали.

Культура Sony не лучше и не хуже, чем культура Apple, она просто другая. Среди прочего она подразумевает подчеркнуто уважительное отношение к партнерам, что в Apple мы видели не часто. В Apple, как на войне, – все предыдущие заслуги оплачены вчера, а сегодня у тебя есть лишь новый шанс умереть. Подход Sony: поскольку мы теперь одна семья, то не важно, какие неудачи преследуют нас сегодня, завтра будет лучше.

Правда, тогда мы еще не были партнерами. Но мы пришли к Sony с идеей, которая была настолько актуальной, что за нас ухватились. И не только Sony.

Эта концепция включала в себя дистрибуцию, создание брендовых зон и фирменную розницу. Как только наступил кризис, дистрибуторы, решая свои проблемы, начали «сливать» товар с дисконтом налево и направо, поломав и без того хрупкое позиционирование таких качественных брендов, как Sony, и заодно попортив им отношения с розничными сетями. А розница в это время решала свои проблемы и, чтобы увеличить отдачу с квадратного метра, выжимала из товара все что можно. Но крупная розница – «М-Видео» в России, MediaMarkt в Германии – ориентирована на массового покупателя, премиальный бренд не может быть у них № 1 по продажам, он может быть № 4 или 5. Стало быть, он оказывается где-то на периферии в угоду основным поставщикам.

Массового покупателя привлекают методами массового маркетинга. Товар располагается обычно не по брендам, а по категориям и ценам. Вот здесь выставлены ноутбуки по убыванию цены, там – телефоны, дальше плееры, а где-то вдали аксессуары. Премиальные бренды так продаваться не могут, им нужно свое, особое пространство внутри магазина – брендовые зоны, где все продукты собраны в единую экосистему.

И мы предложили премиальным брендам решить их проблемы. Во-первых, помочь им с дистрибуцией в розничные сети, учитывая наш опыт и связи. А во-вторых – свести их с потребителем напрямую в рознице. Мы умеем строить брендовые зоны в сетях – с Apple мы строили их десятками, по всей стране, в разных сетях.

И в-третьих, мы – та самая компания, которая умеет строить фирменную, монобрендовую розницу, умеет работать с премиальными брендами и помогает им дойти до потребителя. Работая с Apple, мы научились делать это качественно, выдерживать самые строгие стандарты и проходить жесткие проверки.

С такой презентацией мы и отправились «изменять» нашей сварливой и ревнивой Apple. Мы помнили – наш бизнес ничего не стоит, покуда он во власти одного бренда и в одном регионе. Территориальную экспансию мы уже начали, теперь настал черед диверсификация брендов.

Партнеров мы искали среди производителей мобильных телефонов, компьютеров, бытовой электроники, которых теоретически мог бы заинтересовать розничный формат. А посмотрев магазин Lego в Мюнхене, решили, что игрушки нам тоже нравятся и тут есть о чем потолковать. В декабре 2008 и январе 2009 годов мы провели первый раунд презентаций для примерно двадцати пяти компаний. С нами охотно встречались, всем была интересна наша идея, все «клевали» на Apple. Некоторые даже приходили сами, увидев, что было сделано в re: Store. В нашем «сите» застряли Sony, Lego, Nokia, Bose.

С Sony все произошло с невиданной скоростью. Первый контакт пришелся на июль 2008-го, потом была встреча с гендиректором Sony по России и СНГ Кенихиро Хиби, с которым мы поужинали и даже выпили водки. Он пригласил нас в Японию. Мы тогда еще не отдавали себе отчет в том, какая честь нам оказана, и сочли это просто данью вежливости. Ну, привезут, попросят провести хоровод вокруг стола, сделают три раза «ку», покормят ужином и отправят обратно. Как же мы заблуждались!

Все знакомство с Sony – это непрерывные феерические открытия. Ничего общего с Apple.

Apple – это гениальная компания по части дизайна, маркетинга и концепции продуктов, а Sony – мощнейшая инженерная компания с очень детальной проработкой всех вопросов. Когда мы приехали, Sony была № 1 на рынке аудио и игровых приставок, делила первое место с Samsung на рынке телевизоров, была в тройке крупнейших производителей телефонов, входила в пятерку крупнейших производителей компьютеров. То есть по многим параметрам являлась либо мировым лидером, либо была среди лидеров. И при этом – немыслимая для Apple доступность топ-менеджмента. На конференции Sony в Стамбуле председатель совета директоров Sony сэр Говард Стрингер выступил перед дилерами из России и СНГ в количестве тридцати человек, потом пообщался со всеми, обменялся визитками и сделал групповую фотографию. Представить Стива Джобса в такой ситуации было невозможно.

Нашу маленькую делегацию – меня, Доманицкого и его зама Анатолия Голубкина – сопровождали два японца, топ-менеджеры российского офиса. Когда мы приехали в штаб-квартиру в Токио, нас провели в огромную комнату для выступлений. Там еще никого не было, и мы прошлись вдоль столов с табличками. Девять вице-президентов, старший вице-президент Sony Electronics, остальные – руководители направлений и подразделений. То есть на встречу с нами собрался руководящий состав Sony.

Они вошли гуськом. Все сели, и началась работа. Саша показал нашу презентацию (после старший вице-президент Sony по глобальному маркетингу Шикано-сан подошел к Саше, похлопал его по плечу и сказал, что ему очень понравилось). Японцы показали свою, очень откровенную и качественную, в которой разъяснили свое ви́дение. И повели осматривать корпорацию.

Sony – это несколько самостоятельных компаний, у каждой свое здание. И японцы с гордостью рассказывали, как им удалось интегрировать телевизорную компанию и компанию видеомагнитофонов. Телевизорная компания самая успешная и продвинутая, и руководство там старше, чем в других. Нам непросто определить возраст японца, но думаю, что в среднем им было лет 65. А в компании аудио – мальчишки на вид, хотя им может быть и по 30 лет. В телевизорной компании степенно ходят, в аудио – бегают, в телевизорной рассказывают, в аудио – тараторят.

Нас сводили в зал, где было построено что-то вроде эталонного магазина Sony. Когда мы оттуда уходили, провожавшая нас девушка согнулась в поясе под углом в 90 градусов и оставалась в этой позе до тех пор, пока не закрылись двери лифта. Я с удивлением узнал, что на ужин со старшим вице-президентом не позвали японцев, которые нас сопровождали из Москвы, – они нам объяснили, что их статуса недостаточно для подобного ужина. Через два дня мы и сами заходили и выходили по старшинству, в том же порядке садились в машину, говорили…