Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

Еще одним поворотным событием в организации стало введение консолидированного отчета о продажах, который теперь обнародовался ежедневно, и всем сразу стало видно, какова текущая ситуация. До этого ключевым был отчет, показывающий отгрузки от нас («Блондкопф») к дистрибьюторам, но он совершенно не давал представления о том, как идут продажи. Отгрузки же чаще всего имели мало общего с цифрами реальных продаж. Отчет формировал продажи регионов за каждый день, прогноз на месяц. С тех пор именно этот отчет и стал самым главным индикатором ситуации. Именно на него все начали ориентироваться.

Помимо прочего, этот отчет стимулировал хорошую соревновательность среди региональных менеджеров, четко показывая результат. И вот тут-то всякие истории с объяснениями «почему у нас не срослось» перестали иметь место.

Вот пример отчета.

Данные в отчет собирались с каждого дистрибьютора утром (в первой половине дня), а к вечеру уже появлялись цифры по всей стране.

В 2004 году с нами работали 10 РСМ. В 2005 м мы предлагаем разделить Россию на две части, назвав их дивизионами, – Запад и Восток.

К началу 2005 года структура отдела продаж имела следующий вид:

Работа с людьми, «в полях», выведенная на новый уровень, требовала принципиально иного подхода и количественно бо́льших усилий. У меня зародилась мысль о разделении полномочий в отделе продаж. Очень уважаю человека, который тогда занимался всей полевой организацией, однако внутреннее ощущение было таким, что он (в принципе, как и любой другой в такой ситуации) просто физически не в силах все и везде успеть сделать. Работа, как понимаете, шла не только над тем, как разделить регионы, но и над тем, как внушить эту идею начальству, а самое главное – человеку, который сейчас за все это отвечает… Но Олег не дал мне мучиться слишком долго, пригласив однажды на разговор тет-а-тет. Не буду лукавить: я смутно догадывался, о чем пойдет разговор. И правда, в ходе беседы было сделано предложение… какое бы вы думали? Взять на себя часть полномочий в отделе продаж. А? Что скажете? То, что я вынашивал последнее время, та идея, формулировку и выгоды которой я придумывал для своего руководства, свершилась сама собой! Но еще больше я радовался тому, что наши мысли с человеком, которого я считаю профессионалом в области организации и развития отдела продаж, совпадают. На следующий день я принес Олегу тетрадь, в которой отражались все мои схематические расклады по организации новой структуры отдела продаж. Для ясности: вся полевая организация была поделена на две части – дивизионы Запад и Восток. Слово изначально и самому мне понравилось (так как фигурировало в моих схемах): я проходил службу в мотострелковой бригаде, и был у нас в составе бригады артиллерийский дивизион. Мощная структура сама по себе (ни много ни мало – артиллерийские орудия) с серьезным и профессиональным человеком во главе. А почему бы, думаю, и нет? И у нас тоже мощная структура, с серьезными молодыми людьми. Профессиональными. Страху на конкурентов нагнать можем и нагоним. Значит, быть дивизионам! А чтобы конкурентам вообще мало что было понятно в нашем структурном преобразовании, деление регионов между нами произошло по принципу, известному только тем участникам, которое это самое преобразование и проводили.

«Здравствуйте и… до свидания!»

Последовавшее в начале 2005 года знакомство со всей командой было похоже на «чистку» в организации. Зачастую, приезжая в регионы, встречался с посредственностью, каким-то вялым отношением к работе. И это в тот момент, когда компания предприняла ряд кардинальных шагов в организации бизнеса, от чего зависело всё наше будущее. А именно:

– повсеместное развитие специализированных отделов продаж;

– единая для всех дистрибьюторов ценовая модель;

– передача ответственности за сами продажи в регионы.

«Нет, – думал я, – часть людей (правильнее, наверное, даже было бы сказать – бо́льшая часть) была откровенно не создана для таких дел». И с ними я начал прощаться. Не знаю почему, но навсегда врезались в память слова одного из менеджеров, которые ярко отражают суть происходившего тогда в нашем дивизионе: «Когда ты куда-нибудь едешь, все замирают в ожидании ответа на свой вопрос – кто на этот раз?» Не знаю, прав ли был я тогда с точки зрения менеджерского подхода, можно было найти другие, более демократичные пути или нет… Я знаю одно: благодаря этому шагу мне удалось привлечь в команду людей «иной крови», что ли, с огоньком в глазах и большим желанием побеждать. И с большинством из тех людей, которые тогда пришли в нашу команду, я продолжаю работать и до сих пор.

Свой собственный OGSM [8]

Наверное, все началось с OGSM, плана собственного развития, если хотите: есть своя цель, стратегии, задачи. Всё как в бизнесе. Сейчас вспомнил наш давний разговор с Олегом об использовании в обычной жизни тех вещей, которые работают в бизнесе. Вот и явился OGSM. Первой такой «фишкой», которую надумал использовать для упорядочения собственной жизни. Два блока – личностный и командный. Две стратегии:

– формирование себя как успешного человека;

– формирование высокоэффективных отношений в команде, позволяющих нам добиваться цели.

И – усвоение и переработка любого «идейного сырья»: от копирования успешных личностей, просмотра видеофильмов до книг, статей в журналах, изучения биографии великих лидеров. Ум лихорадочно пытался создать рецепт успеха.

Запуск системы обучения дал нам возможность сдвинуть процесс получения знаний и навыков с мертвой точки, но не решил еще одну проблему – у нас по-прежнему не было рейтинга сотрудников, так называемых «не менеджеров» (есть такое разделение в компании). Но это сегодня они «не менеджеры», а завтра этим же самым людям предстояло занимать менеджерские позиции и нести большую ответственность за бизнес. К тому моменту мы не знали, кто лучше, кто хуже и по каким критериям оценивать людей. Надо было придумать систему аттестации, которая позволила бы нам все это сделать. К декабрю 2004 года нам удалось это сделать, и в компании появился новый термин – персональный план развития сотрудника, который рождался в ходе совместной беседы линейного менеджера и сотрудника по итогам года. В ее ходе сравнивались бизнес планы на год и результаты и ставилась итоговая оценка за год, сотрудник оценивался по базовым компетенциям, и вырабатывался план развития на год. В январе-феврале 2005 года мы впервые провели эту процедуру по всей организации, март ушел на обработку материалов, и к апрелю у нас по явилась целостная картина всей организации. Было ощущение, что из тумана проявилось направление движения и люди, которые вскоре начнут расти внутри компании. Так и произошло – первое продвижение случилось уже в апреле 2005 года, региональным менеджером по продажам был назначен бывший торговый представитель. Организация получила четкий посыл – в этой компании можно построить карьеру.