Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

Осень 2004 года. Я завоевал две золотые медали на чемпионате Европы по тайцзицюань.

То утро выходного дня я помню до сих пор – аудитория, какие-то новые правила и типичный стеб, который есть на доброй половине тренингов. Всегда найдется причина для этого: тренинг в выходной, тренер весь «пафосный», мы опять же хоть куда. Мы же круты. Стеб – это часть корпоративной культуры. Мы нереально круты, потому что работаем в офигенной западной компании и даже можем с закрытыми глазами лететь на корпоративной тачке по трамвайным путям, не задумываясь о банальном ремонте. Нас нельзя критиковать или осуждать. Мы круты. Не, мы реально крутые чуваки. Прежний мир в те несколько дней для меня рухнул. Его не стало. Обвалился, испарился, разбился, как зеркало. Настало отрезвление. Оказывается, все то, что я делал ранее и делал с людьми в команде, было простым «посыланием их в задницу». Неискренним поведением. Я был закрытым для других людей человеком. Мне было фиолетово на результат компании. Главное, чтобы у меня в отделе было круто. Это было шоком, с которым довелось пожить, «повариться» в нем. Чертов чемпион, которому по большому счету все равно, что происходит в команде и в компании. Который не хочет сделать так, чтобы команда стала чемпионом, которому плевать на то, каким будет результат команды. Марсианин, блин. Вот это все в комплексе и было тем откровением, в которое пришлось сигануть и плыть. Оно казалось настолько масштабным, что больше и идти некуда, нет больше ничего внутри, тебя приперли к стенке. Выяснилось, что это просто казалось.

Я понял, что отношений у нас нет и у меня самого этого отношения тоже нет. Стал ли я сам и все остальные другими за несколько дней? Не думаю. Но я точно знаю, что мы стали меняться изнутри. Возможно, не все. Но мы начали добавлять все больше и больше в контекст команды и всей компании. Я лично начал добавлять в контекст команды и компании. Наше отношение и отношения стали меняться. Так началось зарождение и становление команды мечты.

Позиция: руководитель отдела трейд-маркетинга (август 2004 года), с 1 июня 2007-го – директор по продажам (преемник).

Личность, история: очень сильная личность. Во всех планах. Двукратный чемпион Европы по тайцзи. Это уже о многом говорит. Проделал фантастическую работу в «Блонд-копф», отстроил множество процессов и запустил очень важные программы. Командный игрок, хотя поначалу любил выделяться и делать не как все. Быть лучшим – это у него в крови! Трансформация заключалась в начинании новой игры. Выиграть-выиграть. Как только Руслан это понял/осознал, сразу же произошел качественный скачок вперед. Это также помогло ему адаптироваться и великолепно прожить и проработать год в Китае (февраль-2006 – май-2007) – стране совершенно другой культуры и менталитета. Его отъезд оттуда был ознаменован слезами людей, с ним работавших.

В 2005 год мы вплывали уже с набранной обновленной структурой, стоял вопрос ее увеличения вдвое, так как на 2005 год был взят курс увеличения охвата городов и выхода в области.

Сделали коррекцию ценовой модели, и я уже практически понял, где и как она дает сбой.

Мы взяли курс на закрепление территорий не только в городах и областях. До сих пор помню нас, ползавших по полу и рисовавших территории ответственности каждого дистрибьютора, карт напортили уйму, после презентаций еще изменили немного территориальное деление. В итоге к февралю впервые окончательно закрепили за дистрибьюторами каждый уголок нашей необъятной Родины, опять же на глазок прикинув, как с этим может справиться каждый из дистрибьюторов.

Важным стало решение компании перенести полную ответственность за объем и дистрибьюторов в регионы. Мы с Маратом страховали первое время РСМ, но год начали хорошо, легко сделали заниженные планы января, февраля, тяжело сделали март, запихивая товар, в целом закрыли первый квартал, но большие проблемы начались в апреле 2005 года… Я чувствовал себя тогда королем, так как выполнение плана первого квартала было моей заслугой, ведь я миллионов на сорок перевыполнил задачу, запихав их на склад одного из монстров-дистрибьюторов, не задумываясь тогда, а что будет дальше.

В апреле я дал четкие обоснования Олегу, ссылаясь на увеличенные складские запасы по дистрибьюторам, почему мы провалили план по объему закупок, и поплыл себе в май без каких-либо угрызений совести. Судите сами: мы исправно ежедневно созванивались с РСМ, беседуя на 90 % о закупках, РСМ давали мне цифры остатков на складе, закупленного и проданного товара. Полученная информация в итоге логически подтверждала увеличенные складские остатки и объясняла возможность дальнейшей закупки дистрибьютором только при увеличенной отсрочке платежа (товар они кладут к себе на склад), но что будет с этим товаром завтра и как достигать целей следующего месяца, мы задумывались, вытянув план текущего.

Тем не менее я был горд, что веду бизнес половины России и полностью осведомлен о ситуации у каждого дистрибьютора по цифрам закупки, складских остатков и продаж. Правда, не задумываясь, каких продаж. Май же превзошел все мои ожидания по части сюрпризов. Как обычно, еженедельная летучка у Олега, ожидание выполнения плана, я презентую цифры закупки на текущий день, показываю складские остатки по каждому дистрибьютору и делаю вывод, что мы провалим май на икс миллионов рублей. Я рассчитывал, что этим все и закончится, как обычно, и планировал уже уйти, как прогремел вопрос Олега: «И что мы будем делать с этим невыполнением? Как ты планируешь изменить ситуацию? Что будут делать твои люди?» Я подумал, что Олег не понял мои обоснования, я практически повторил домашнюю заготовку причин, но вопросы повторились. Олег впервые за время нашей совместной работы был очень серьезен и повысил на меня голос. Я вернулся на рабочее место, утирая скупую мужскую слезу обиды за не-признанность моего гения, после чего ушел на улицу и два часа нарезал круги, после чего решил: «Сделаю план мая и уйду». Чуть позже было принято решение произвести деловую ревизию с каждым РСМ с акцентом на управление продажами. Две недели длился этот кошмар, в процессе которого, с одной стороны, я начал понимать, что РСМ управляют чем угодно, но только не продажами (выяснялось, что даже нормативы по продажам были значительно ниже, чем по закупкам, – вот они, складские залежи у каждого дистрибьютора и их несвоевременные платежи), а с другой – форма беседы была унизительной, так как людей, мягко говоря, Олег прессовал по полной программе. Он-то сам был теперь весь из себя тренированный и уму-разуму обученный и отправлял людей в нокаут своими «приемчиками» – сыпал вроде бы понятными словами, но в одному ему известных значениях, предъявлял требования, которых сроду никто от него (да и ни от кого!) не слышал, и все это в ультимативной и патриархальной манере. Народ не просто безмолвствовал – он впадал в коллективный ступор! Как делились позже со мной ребята, из Оле-говых речей мы поняли, что есть ошибки, и серьезные, но за что нас так? Немало ребят решили покинуть компанию после этого «погрома».