Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

До акционирования в 1992 году Starbucks была просто компанией из Сиэтла, боровшейся за выживание и пытавшейся расти. Потом отношение общества начало меняться. Появились язвительные замечания. Поняв, что мы уже не неудачники, люди начали пытаться сбить нас с ног.

По сравнению с пятью миллионами довольных клиентов в неделю злых языков не так много. Но желая построить организацию с высокими принципами, нельзя не чувствовать разочарование, если ваши намерения не понимают, а иногда и извращают.

Многие клиенты и акционеры все еще считают нас любимой местной кофейной компанией, гостеприимным кафе, Третьим местом, организацией, постоянно пробующей какие-нибудь новые смелые идеи. Но наш успех вызывает у некоторых подозрение и желание поверить в худшие слухи. Меня называли «кофейным магнатом» и обвиняли в высокомерии и скупости. Это обратная сторона успеха, и с ней нелегко смириться.

Руководители больших корпораций все больше привыкают к роли мишеней для атак со стороны тех, кто выступает за благотворительность. Когда Starbucks начала подвергаться нападкам, мы были застигнуты врасплох. Мы так привыкли считать себя хорошими парнями и пытающимися выжить неудачниками, что не могли поверить, что кто-то захотел напасть на нас. Сначала все казалось недоразумением. Мы честно отвечали на выпады, и иногда нас больно кусали.

Установив высокие стандарты Starbucks, мы и понятия не имели, что будем подвергаться из-за этого критике. Но именно так и случилось в конце 1994 года, когда активисты Гватемалы начали против нас кампанию, рассылая листовки и письма.

Небольшая предыстория: в апреле 1989 года Питер Бломквист, тогда региональный директор CARE на северо–западе, стоял в очереди в кофейне Starbucks. Ожидая свой утренний капуччино, он взял со стенда брошюру «Мир кофе», где были фотография Дейва Олсена и карта, на которой отмечены страны, где мы покупаем кофе. Почти все они — регионы, где CARE поддерживает здравоохранительные, образовательные и другие проекты гуманитарной помощи. «Можно было наложить эту карту на карту стран, которым помогает CARE», — вспоминает Питер.

Он связался с Дейвом по поводу отчислений в фонд CARE, и оба пришли к выводу, что это совершенно естественное мероприятие. Побывав почти всюду, где выращивают кофе, Дейв прекрасно знал, какова жизнь в сельской местности стран Третьего мира. Выплачивая премию фермерам, которые выращивают кофе высшего качества, считает он, мы, по сути, поддерживаем местную экономику и одновременно стимулируем стремление к совершенству. Все-таки наше благополучие зависит от фермеров, поэтому он с энтузиазмом отнесся к идее улучшить их жизнь при помощи организации с проверенной репутацией.

Дейв поговорил о CARE со мной, и нам обоим понравился ее подход. Программы CARE не просто кормят голодных, они помогают повышать базовый уровень жизни в бедных странах такими мероприятиями, как обучение людей основам медицинских знаний, помощь в доступе к более чистой воде. Хотя мы были тогда маленькой частной компанией с годовым объемом продаж менее $20 млн, нам понравилась мысль отдать дань странам, где растет наш кофе.

Но на тот момент мы не были в состоянии дарить. В 1989 году Starbucks быстро росла, прибавив 20 кофеен на базе 26, и все еще была в убытке — более $1 млн только в тот год. Нам нужно было покрыть убытки, прежде чем хотя бы заикнуться о средствах на благотворительность на совете директоров. Но мы с Дейвом поставили цель: как только компания станет прибыльной, мы начнем отчислять в CARE.

В 1991 году Дейв съездил в Африку, чтобы ознакомиться с проектами CARE в Кении. Он посетил школу и увидел сотни африканских детей, которые по журналу CARE Pied Crow обучались гигиене, семейным и общественным отношениям, обработке земли, защите окружающей среды и развитию сел. Двести юных учеников спели для него и его семьи кенийский национальный гимн, и на его глаза навернулись слезы. Он загорелся и, вернувшись назад, был готов оформить наше участие в проекте.

В сентябре 1991 года, достигнув положительного баланса, Starbucks начала отношения с CARE с благотворительного концерта Кенни Джи. Мы обязались ежегодно отчислять по меньшей мере $ 100000 и пообещали Питеру Бломквисту, что интегрируем CARE в каждый аспект деятельности Starbucks: образцы кофе CARE и другие связанные с CARE предметы — кружки, рюкзаки и майки — вошли в наш каталог. Когда клиенты покупают эти вещи, часть денег, которые они платят, отчисляется в CARE. Мы включили CARE в рекламные акции в кофейнях, в отдельно стоящих информационных киосках и упоминали в статьях в «Делах кофейных», а также поддерживали ее организацией благотворительных концертов с участием Кенни Джи и Мэри Чепин Карпентер.

Каждый год сумма отчислений в CARE увеличивалась, пока к 1993 году мы не стали самым крупным корпоративным донатором CARE в Соединенных Штатах. В 1996 году, на пятидесятилетие CARE, мы отправили троих своих партнеров, Дейва Олсена, Дона Валенсию и специалиста по мероприятиям Вивьен Поуэр на благотворительную акцию по покорению вершины горы Килиманджаро в Африке. Своими вкладами в CARE мы поддержали программы в четырех странах — производительницах кофе: Индонезии, Гватемале, Кении и Эфиопии, включая такие проекты, как системы водоочистки, обучение санитарии и охране здоровья, ликвидация безграмотности и новый проект помощи мелким фермерам на эфиопском полуострове Зидж, где, согласно легенде, выросло первое кофейное дерево. Мы стараемся поддерживать программы, помогающие найти долгосрочные, сохраняющие людям жизнь решения проблем, результаты которых будут ощутимы еще долго после того, как CARE переместит фокус своей деятельности на другие регионы и цели.

Поскольку отношения с CARE стали источником гордости для наших партнеров, мы были застигнуты врасплох, когда, незадолго до Рождества 1994 года расположенная в Чикаго организация гватемальских трудовых активистов стала раздавать листовки в наших кофейнях. В них содержались заявления, вводившие людей в заблуждение и разжигавшие вражду: якобы работники кофейных плантаций в Гватемале трудятся в нечеловеческих условиях, чтобы заработать всего лишь два цента за фунт, а Starbucks продает зерна по цене до $9 за фунт. Листовки обманывали людей, заставляя их думать, что этим работникам зарплату платили мы, и что Starbucks прикарманивала всю разницу. Наконец, люди стали писать мне и организовывать акции против Starbucks.

Мы, разумеется, пребывали в смятении, поскольку считали, что не только вели себя ответственно, но и фактически инициировали мероприятия, идущие гораздо дальше того, что делали другие кофейные компании. Мы не использовали поддержку программ CARE в рекламных целях и теперь не могли понять, совершили ли ошибку, не заявив об этом более громко. Было ясно, что нужно как-то реагировать на эти нападки, но как?