Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

Ваши действия

♦ Что произошло, когда вы сегодня утром вошли в офис? Как отреагировала ваша команда?

♦ Как вам кажется: хорошо ли члены вашей команды знают, как вы к ним относитесь? Уверены ли они в вашем отношении? Знают ли они наверняка, что вы будете их поддерживать, даже если дела пойдут не очень? Если нет, то как, по-вашему, это сказывается на их поведении и работе?

♦ Вспомните менеджера, на которого вы в свое время работали и который был абсолютно последовательным в своих действиях. Чему вы могли бы у него поучиться, и как могли бы использовать данный опыт для улучшения собственного стиля управления?

Если вы будете следовать вышеперечисленным принципам в своей повседневной деятельности, то вскоре поймете, насколько выгодно быть вдохновляющим менеджером. Процитирую Хелену Мур: «Это такое удовольствие – смотреть, как люди развиваются. Бывают, конечно, и нелегкие минуты, однако хороших моментов гораздо больше, чем плохих, так что оно того стоит».

«Это такое удовольствие – смотреть, как люди развиваются, хороших моментов гораздо больше, чем плохих, так что оно того стоит»

Да, заботиться в первую очередь о других людях, а не о себе – трудная задача. Но в ней кроются огромные преимущества, не последнее из которых – невероятная преданность сотрудников. Когда Диана сказала мне, как сильно она желает Хелене успеха, это было далеко не первый раз, когда я слышала подобное. Команды, работающие под руководством вдохновляющих менеджеров, сами способны воодушевлять других, поскольку они:

♦ добиваются отличных результатов;

♦ постоянно развивают свои сильные стороны;

♦ делают все необходимое, чтобы их менеджер достиг успеха.

Вдохновляющий менеджер должен по-настоящему верить в то, что делает. Люди остро чувствуют обман, так что постарайтесь показать им, с какой страстью и самоотдачей вы работаете. Возьмем, к примеру, Бена Ли (Ben Lee) из компании Mace, бывшего каменщика, а ныне прораба, большого мастера по части цветистых трехэтажных выражений и столь же яркого, сурового и требовательного стиля работы. Никакая «халтура» у него не проходила.

Бен Вуд, его менеджер, руководил проектной группой на пятом терминале аэропорта «Heathrow». Несмотря на несколько вульгарное поведение Бена Ли, Вуд заметил его потенциал и решил его развить. Он хотел сохранить этот фонтан энергии (правда, в несколько «очищенном» виде), потому что понимал, как многого можно добиться с такими задатками. Бен Ли был очень открытым человеком и всему учился быстро, так что потребовалось совсем немного времени, чтобы он усвоил заповедь «не ори!».

В результате Бен Ли начал тесно и плодотворно сотрудничать с архитектором проекта, стал другом и помощником Бена Вуда и существенно повысил свой авторитет в глазах других менеджеров и бригадиров. Способность вдохновляющего менеджера рассмотреть самородок в груде руды позволила направить энергию и энтузиазм Бена Ли на благо команды, всего бизнеса и обоих Бенов.

До сих пор мы говорили об управлении подчиненными, а как следует себя вести по отношению к вышестоящим менеджерам? Данный вопрос приводит нас в сферу корпоративных ценностей и доминирующего в компании стиля руководства.

Если вам повезло, вы работаете в организации, которая высоко ставит такие ценности, как развитие способностей своих сотрудников и налаживание с ними честных, прочных и доверительных отношений. Это существенно облегчает вашу работу: вам не приходится действовать вразрез со своими принципами и вы получаете необходимую поддержку для того, чтобы с вдохновением руководить своей командой.

Если же в вашей компании ценятся другие вещи, вам придется найти какой-то выход. У вас есть несколько вариантов на выбор.

♦ Вы можете оставаться верным своим принципам и выстраивать крепкую, преданную своему делу команду. Как только у вас появится такая возможность, объясните коллегам, чего вы пытаетесь добиться от своей команды и каковы ваши приоритеты, и попытайтесь привлечь их на свою сторону. Со временем, когда такой подход к управлению докажет свою результативность, ваши идеи и принципы могут получить более широкую поддержку в организации.

♦ Если вы оказались в ситуации, когда организационная культура «на переломе», постарайтесь найти менеджеров, которые тоже желают двигаться в избранном вами направлении. Чем шире поддержка, которую вы получите на данном этапе, тем лучше. Принципы и ценностные ориентации не меняются в одночасье, и, чтобы меняться и совершенствоваться, людям нужен постоянный стимул. Говорите об успехах, но говорите также и о неудачах – не забывайте, что из них можно извлечь больше уроков.

♦ Если различия между вами и остальными менеджерами слишком глубоки и вы не видите способа как-то повлиять на них и отстоять свои представления о правильном стиле управления, вам придется делать выбор. Возможно, это прозвучит слишком резко, но у вас только одна альтернатива: либо уйти, либо остаться (но тогда существует опасность, что работа превратится для вас в настоящую муку).

Ростки новой культуры

Яну Мартину, менеджеру из Diamond Trading Company (подразделение группы компаний De Beers), было поручено собрать команду для разработки нового метода оценки стоимости алмазов. Поначалу такая перспектива казалась ему довольно устрашающей, но, несмотря на некоторое замешательство, он со всей ясностью понимал свои задачи. Ян осознавал, что должен будет не только разработать новый продукт, но еще и сформировать крепкую команду людей, которые будут взаимно дополнять и развивать друг друга. У De Beers давно сложилась своя культура заботы о служащих, однако с некоторых пор она начала меняться в сторону большей динамичности и гибкости, так что перед Яном открывалась возможность утвердить свой собственный стиль вдохновляющего менеджмента.

Дополнительно воодушевлял его корпоративный лозунг De Beers: «Дайте людям почувствовать себя драгоценностями».

Это означало, что сотрудников следует ценить и уважать, а при развитии их талантов – относиться к ним как к взрослым, ответственным людям, способным самостоятельно оценить свои успехи и неудачи. Такая ситуация как нельзя лучше подходила Яну в его работе по созданию сплоченного коллектива.

Принципы Яна однозначно соответствуют тем, которые должны быть у вдохновляющего менеджера, но господствовавшая ранее в компании корпоративная культура не давала ему возможности раскрыть свои способности в области руководства людьми. Я помогла Яну проанализировать будущие трудности, подобрать сотрудников для команды и обдумать возможные подходы к развитию их навыков и умений. После того как он набрал в свою группу нужных людей, мы специально выделили целый день и устроили групповое обсуждение, чтобы выяснить, что значат для них, как для команды, корпоративные ценности. Мы с большой пользой и удовольствием провели время; сотрудникам было очень интересно: