Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Наставничество– это форма коммуникации, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. Наставничество оформляется официально (то есть наставник «прикрепляется» к новичку приказом и материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна (форму, регламент, содержание, процедуры в основном определяет наставник). В качестве наставников лучше всего обычно выступают ветераны организации, имеющие педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является освоение стандартных приемов поведения, культуры и ценностей фирмы, что должно не только показать человеку ее великолепие, но и возвысить его самого в собственных глазах как члена такой прекрасной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.7 23.

Таблица 6.7

Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка. «Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360-градусной обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» 24.

В решении вопроса организации обратной связи в период адаптации может помочь опыт, приобретенный в отечественном объединении «Светлана», где был организован системный контроль адаптации молодых рабочих и специалистов (табл. 6.8 25).

Таблица 6.8

Система контроля адаптации на Ленинградском объединении «Светлана»

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример отечественной программы «Введение в должность» приведен в табл. 6.9 26.

Таблица 6.9

Пример программы «Введение в должность»

* Согласно стандартам проведения найма сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.

** Речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.

*** Сюда следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании и т. п.

Поскольку адаптация касается не только молодых, но и всех других работников, которые меняют рабочее место, коллектив, и др. процесс адаптации в случае тех или иных изменений у любого работника заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.

Обязательно должна быть налажена обратная связь, которая может осуществляться с помощью систематических бесед руководителя с новичком, опросных листов или других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.10. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным сторонам новой для него материальной и социальной среды, позволяют руководителю обратить внимание на недостатки в процессе адаптации и в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его несколько раз, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.

Материалы о профориентационной работе помещены на с. 322–323.

Таблица 6.10

Форма опросного листа на период адаптации работника

1 Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник. М.: Прогресс, 1989. С. 21–23.

2 Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. С. 37.

3Там же.

4Там же. С. 39–40.

5 Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. Гл. 4.

6Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2001. С. 222.

7 Оганесян И. Н. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2000. С. 71.

8Автоматизация кадрового учета / М. А. Винокуров и др. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 121–125.

9 Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. C. 171–174.

10Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 846–861.

11Психология менеджмента / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: СПбГУ, 2000. С. 244.

12Управление человеческими ресурсами… С. 855.

13См. об этом: Стредвик Дж. Указ. соч. Гл. 2.

14Психология менеджмента. С. 253–267.

15См. об этом: Там же. С. 251–290.

16 Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 1995. С. 55–64.

17Там же. С. 37–39.

18 Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.

19 Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 416.

20Справочник Кадровика. 2000. № 4, октябрь.

21 Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М.: Высш. шк., 1989. С. 51.

22 Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 32, 119.

23 Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 233.

24 Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 56.