Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Далее он комментировал: «Теперь из-за того, что количество рабочих мест было резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и написать себе в них любые звания. Я присвоил себе титул “Директор по совершенствованию сварки”». В действительности его обязанности заключались в мониторинге работы нескольких роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на бейсбольный матч или в Диснейленд, я разыскиваю на парковке “Geo Prism” или “Toyota Corolla”. Увидев машину, я достаю визитку, пишу на ее обороте: “Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы” – и кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 г., когда состоялось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул внутреннюю сущность организации, ее ценности и «несущие конструкции», поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, как и благоприятный моральный климат, – лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.

2Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 339.

3Там же. С. 184–187.

4 Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001. С. 43–44.

5Там же.

6Там же.

7 Морита А. Сделано в Японии. М.: Прогресс, 1990. С. 216–217.

8Управление человеческими ресурсами… С. 557.

9 Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 149–152.

10Управление человеческими ресурсами… С. 560.

11 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 9.

12Цит. по: 24 часа. 2004. № 11.

13 Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 274–275.

14 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 258–267.

15 Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 2.

16 Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2003. С. 27–31.

17Управление человеческими ресурсами. С. 669.

18Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. М.: Политиздат, 1989. С. 114.

19Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности. М.: Красная площадь, 1996. С. 242–243.

20 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. С. 13.

21Там же. С. 31–32.

22Там же. С. 66–121.

23Управление человеческими ресурсами… С. 313–314.

24Там же. С. 329.

25 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

26Там же. С. 290.

27 Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 76.

28 Шейн Э. Указ. соч. С. 14–16.

29Управление человеческими ресурсами… С. 24–25.

30 Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995, с. 46–67.

31 Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 42–43.

Традиционные функции в рамках концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебниках, пособиях и практикумах по дисциплине «Управление персоналом».

1. Анализ содержания труда персонала, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом и способствующий созданию системы обоснованных требований к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств. Вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («Скупой платит дважды»). Тот человек, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника.

2. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребности. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации и учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынков труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться люди, уже работающие на предприятии, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутренних резервов следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче.

3. Подбор персонала предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к человеку как к профессионалу и личности. Среди методов тестирования наиболее надежным признан самый дорогостоящий «Assesment Center» – комплексный стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. Людей разбивают на группы (обычно по 6–8 человек), и в этих группах проводят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования 1. Этот метод позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно эффективны биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на их комбинацию. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» варианте в конечном счете обходятся дороже.