Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

У людей существует сильная потребность соответствовать собственным представлениям о себе. Мы называем это самооценкой, которая является тем способом, с помощью которого мы видим самих себя, наши общественные способности и характер, наше видение собственного физического облика (то, как мы видим этот облик) и образ мышления.

Хотя существует несколько вариантов изменения самооценки, одними из простейших и наиболее эффективных средств достижения этой цели являются языковые средства. Приведу пример. Сотрудник отдела сбыта хочет быть уверенным, что один из его продавцов будет и дальше работать с ним, несмотря на то, что сам допустил несколько ошибок в счетах.

«Я понимаю, что мы снова допустили ошибку в вашем счете-фактуре. Я ценю, что вы из тех людей, которые готовы пренебречь ошибками и дать другим шанс компенсировать ваши потери. Я всегда уважал эту вашу способность».

Несколько простых предложений могут изменить самооценку продавца, и ваши отношения с ним должны включать определение человека, который верит в этого продавца. Этот сдвиг заставляет продавца соответствовать тому образу, который сложился у вас, и подсознательно побуждает соответствовать вашим ожиданиям. Вы видите его в некоем позитивном свете, и тогда он вынужден защищать свой положительный образ. Если же он упорствует и не откликается на разумную просьбу предоставить вашей компании еще одну попытку, он рискует тем, что ему придется пересматривать самооценку.

5. Мы всем обязаны вам

Когда вы пытаетесь вернуть потерянного клиента, вам необходимо как можно больше подробностей. Выясните, что именно заставило данного клиента уйти от работы с вашей компанией. Если причиной ухода стал конкретный инцидент, выясните, кто именно был причиной инцидента, когда и почему это произошло. Потратьте время на выяснение способов, позволяющих избежать повторения таких инцидентов, и введите в действие систему предотвращения подобных ситуаций независимо от того, согласен ли клиент вернуться или нет. Такие действия демонстрируют, что вы признаете серьезность допущенной ошибки. Теперь все раскрыто.

Дайте клиенту знать – если, конечно, это действительно так, – что эти перемены были начаты в результате неприятностей, пережитых им в вашей компании, и поблагодарите его за то, что он стал катализатором процесса совершенствования ваших услуг. Это порождает любопытное психологическое явление, поскольку отныне другие – ваша компания и ваши клиенты – извлекают выгоды из его убытков. Это бессознательно мотивирует ушедшего от вас клиента присоединиться к процессу: действительно, почему бы и ему не извлечь выгоду?

Будьте активны

Известная фирма, занимающаяся розничной торговлей женской одеждой, требует, чтобы ее продавцы вели регистрационные карточки на всех постоянных покупателей. В карточку вносят контактную информацию, а также сведения о покупках, сделанных клиентом во время посещения магазина компании, и даты этих покупок. Управляющие компанией регулярно просматривают эти карточки и выбирают клиентов, которые давно уже не делали покупок. Затем они могут связаться с такими покупателями и выяснить, не столкнулись ли они в магазинах с проблемами, которые следует устранить, или же они прекратили делать покупки по причинам, не связанным с работой магазинов.

Вместо ведения споров о том, справедливо ли случившееся или нет, правильно ли это или неправильно, просто попросите клиента вернуться в вашу компанию в качестве любезности. Выслушав такую просьбу, этот человек будет считать, что он делает нечто хорошее, проявляет к вам доброе отношение, а это принципиально отличается от ощущения, что его убедили снова прийти к вам. Это совершенно изменяет психологическую динамику ваших отношений с клиентом: он может по-прежнему быть прав и все равно делать то, что вам нужно.

Стараясь склонить клиента к нужному вам поведению, вы сталкиваетесь с двумя препятствиями: с эго и интеллектом клиента. Действуя описанным выше образом, вы избегаете столкновения с эго клиента, поскольку вы не говорите, что он неправ. Клиенту не надо защищать свою позицию, и он может объективно рассмотреть ваше предложение.

Если клиент не желает слушать вас должным образом, не совершайте ошибку, пытаясь отстаивать позицию своей компании. Понимаете, клиент не может обсуждать какой– то вопрос с человеком, который просит клиента сделать что-то только потому, что от него этого требуют. Клиент не видит причины поступать так, как его просят. Вам не надо убеждать клиента в чем-либо, и такое поведение делает обычные меры его защиты неэффективными: он не может просто отвергнуть вашу просьбу, поскольку вы полностью с ним согласны. Вы в неловком положении, и у клиента нет ни одной веской причины возвращаться к вам. Он может вернуться разве что из вежливости.

С подсознательной, эмоциональной точки зрения клиент вместо того, чтобы поддаваться (что ослабляет его могущество), делает вам уступку, в результате чего его эмоциональное состояние улучшается. Есть разница между ощущениями человека, оказывающего благодеяния, и ощущениями того, кого переиграли. В обоих случаях деньги переходят от одного человека к другому, но в первом случае дающий чувствует, что обрел новые возможности, а во втором чувствует эмоциональное опустошение.

Устранив борьбу за власть, вы ставите клиента в позицию доминирования, а в этом-то он и нуждается больше всего.

И действительно, здесь в игру вступает иная могущественная психологическая сила. Этот прием позволяет сместить восприятие другого человека с экономической модели на модель социальную. В опубликованной в 2008 г. книге Predictably Irrational Дэн Эрили рассказывает, что когда Американская ассоциация пенсионеров (ААП) обратилась к некоторым юристам с просьбой предложить ряд простых услуг нуждающимся пенсионерам по ставке 30 долларов в час, подавляющее большинство юристов ответили отказом. Тогда ААП модифицировала обращение, но нестандартным образом: вместо того, чтобы предложить юристам более высокую ставку, ААП попросила юристов оказать те же самые услуги бесплатно. Результат? Почти все юристы ответили согласием.

Когда юристам поначалу предложили ставку в 30 долларов за час, они приняли экономическое решение и сочли ставку недостаточной. Однако когда вопрос об оплате юридических услуг был снят вовсе, юристам пришлось принимать решение в рамках социальной парадигмы, когда мы оказываем услуги другим людям просто потому, что это хорошо или правильно, а не потому, что это выгодно. Когда вы просите оказать вам любезность, вы оперируете социальной моделью, в рамках которой ваша сила намного превосходит ту, которой вы располагаете в пределах экономической модели.