Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

В идеале управление digital-проектом сводится к расстановке приоритетов: это делаем в первую очередь, это – во вторую. Команда весело разбирает тикеты и дружно бежит их выполнять. Желательно автономно: сами подумали, сами быстро и качественно сделали. Вас же на всякую фигню не отвлекают. А только радуют результатами.

Размечтался. Гораздо чаще можно встретить сопротивление требованиям, затупы, а иногда – скрытый или даже явный саботаж.

Требовательность плотно связана с понятиями «власть» и «эксплуатация». Про источники власти много любопытного у Макиавелли, Ницше и других великих умов мира сего. Власть божественная или государственная, бла-бла-бла… – нам так круто не надо. Для управления digital-проектами интересна власть, которая устанавливается внутри команды проекта и разделяет людей на тех, кто командует, и тех, кто подчиняется.

Требовательность – токсична, и в больших количествах – яд (вплоть до психосоматики). Давят сроки, обстоятельства, клиенты, объем параллельных проектов. И малейшее сопротивление требованиям или уточняющий вопрос команды исполнителей вызывает у перегруженного руководителя раздражение. Оставаться при этом еще и в позитивном настроении – сложно.

Я знаю целый класс руководителей уровня «директор по маркетингу», бегающих с конференции на конференцию, с выставки на выставку (в промежутках – в отпуск), забегающих в офис поработать на пару дней и тут же сливающихся на следующую выставку – лишь бы не заниматься управлением.

Требовать мягко и тактично они не умеют. На внятное распоряжение способны только в состоянии аффекта, если их сильно разозлить. Надо ли говорить, что такое поведение деструктивно не только для самого руководителя, но и для его рабочей группы?

Приходится учиться требовать. А в книгах по менеджменту тема табуирована. Принято писать о мотивации, командном духе, самоорганизации и бирюзовых компаниях. Вести дискуссии о том, нужен ли вообще менеджер на проекте. Искать всевозможные поводы как можно дальше дистанцироваться от этого геморроя. При этом забывается, что в западных компаниях субординация, бизнес-процессы, требовательность и исполнительность нормально работают по умолчанию. Никто в голос не ругается, не орет, но если пригласили на разговор за закрытыми дверями – все прекрасно понимают, что дело дрянь. Мотивационные плюшки и самоорганизация – это уже тюнинг.

Забавно выглядит, когда руководитель, начитавшись книг по мотивации и самоорганизации или вернувшись с семинара, вдохновенно решает убрать вот эту самую токсичность управления от себя подальше. Прибегает в компанию и с криками «Ага! Мы с завтрашнего дня – бирюзовые!» пытается перевалить «головняк» на команду. А потом расстраивается, что не работает. И почему-то я не удивлен. Делегировать сначала научитесь!

Уверен, если бы в таск-трекерах была кнопка «Долбануть током» – она бы пользовалась популярностью. Пока такой кнопки нет, ею должны уметь становиться вы сами.

Самоорганизующимся командам нужен самоорганизатор. Уметь планировать, требовать, настаивать, при этом соизмеряя необходимую и достаточную силу. Хотя говорить про требовательность не принято: сочтут упырем, эксплуататором и фашистом.

В долгосрочной перспективе для блага проекта, организации и ее обитателей сильная власть и требовательность предпочтительнее хаоса и анархии. Известный афоризм Гарри Трумэна, 34-го президента США: «Любое действительно эффективное управление на поверку оказывается диктатурой». При этом никто не против, чтобы все были довольны, счастливы и мотивированы. Как такового противоречия здесь нет.

Самоорганизующимся командам нужен самоорганизатор.

Механизм власти до ужаса прост: выполняй мою волю, а иначе наступят некоторые (по умолчанию – хреновые) последствия. В основе лежит воляи угроза(явная или неявная). С одной стороны, чертовски обидно (от отвращения до бунта, когда понимаешь, как и когда этот механизм применяют лично к тебе). С другой – факт, что все хорошее в этом мире сделано с использованием механизма власти. С третьей – никуда не денешься.

Наша задача – научиться применять этот механизм профессионально.

У Александра Фридмана вычитал интересную аналогию с полем власти: это вроде электричества, к которому подключаются управленческие инструменты типа делегирования, контроля, мотивации и так далее. Если поле власти сконфигурировано правильно – инструменты работают адекватно. Аналогично с электричеством: параметры тока в розетке верные – устройства работают нормально. Если нет – устройства глючат или даже сгорают.

Всю власть в компании возьмем за 100 %, поделенных между сотрудниками. Причем, зачастую это распределение образовывается стихийно. По историческим причинам. И в результате взаимодействия сотрудников власть перераспределяется (у одного уменьшается, у другого увеличивается). Это архиважный тезис – вы что-то с кем-то делаете (или не делаете), а в результате у вас и у него меняется реальная власть.

Рекурсия : источник власти – в ее грамотном применении. Поэтому молодым руководителям проектов важно сразу начать применять ту небольшую власть, которая у них есть, для тех дел, для которых она годится.

Давайте посмотрим на поле власти на простой модели.

Вот компания состоит всего из 2-х человек – менеджера и программиста – и между ними как-то распределилась власть. У кого власти должно быть больше?

Менеджеры тут же скажут: «У менеджера!», а программисты на это ничего не скажут, но про себя хмыкнут: «Ну-ну, давай, покажи, что ты там из себя за менеджер». И можете не удивляться, если программисты считают менеджеров обслуживающим персоналом. Причем, назойливым, глупым, мешающим работать и думать об архитектуре , ставящим неадекватные задачи и вечно лезущим со всякой несущественной фигней.

Таким образом, в поле власти может возникнуть красная зона, где люди по-разному понимают круг своих обязанностей, свою зону ответственности и свои права.

Плохо, если сотрудники в компании не знают, как именно власть распределена; плохо, если знают по-разному. Такая мышиная возня отнимает у компании много энергии. В таких случаях вопрос решается повышением компетенций руководителей (нужны энергичные живчики), введением хороших корпоративных правил и наказаний (вплоть до замены нелояльных сотрудников). То есть, долго и дорого.