Владимир Завертайлов - Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Итак, мы героически вляпались в задачу «довести сайт до ума». Как бы я действовал (кое-где – чужими руками)?

Жуть, этот план даже читать больно! А ведь вам завтра крутить окровавленную и облитую слезами ручку digital-разработки:)

▶ Поинтересовался, почему расстались с предыдущим разработчиком, на какой ноте, кто это был. Навел бы справки. По возможности переговорил с разработчиком, составил свое мнение.

▶ Получил от клиента предварительный список требований и задач. Рассказал всю процедуру и описал риски. Запланировал время на то, чтобы вникнуть в чужой код. Возможно, его придется полностью удалить, и все написать по новой. Первое время наша скорость будет ниже, чем у предыдущей команды, и у нас будет больше ошибок, потому что мы не знаем всех взаимосвязей. Также обсудил условия, при которых можно попробовать взяться за задачу.

▶ Грубо оценил стоимость проекта (вилочно, от-до), получил подтверждение бюджета у клиента.

▶ Согласовал работу по Time & Material. Работать с чужим проектом по Fixed Price – самоубийство. Выяснил, сколько примерно часов готов выкупать клиент в будущем и какие дальнейшие планы на сотрудничество. Разовый, короткий контракт, отношения на одну ночь меня бы не заинтересовали – в этом случае посоветовал бы закончить проект с предыдущей командой.

▶ Запросил доступы к коду.

▶ Провел код-ревью – процедуру анализа и оценки качества кода.

▶ Изучил текущую документацию. Если документации нет – это тоже показатель.

▶ Принял решение, можно ли работать с текущим кодом или нужно выбросить и все делать с нуля.

▶ Подписал контракт.

▶ Получил предоплату.

▶ Еще раз уточнил требования. Собрал их в бэклог. Отсортировал по приоритетам. Организовал работу спринтами .

☐ Нарисовал прототипы. Сдал клиенту.

☐ Нарисовал дизайн, если задача это предполагает. Также сдал клиенту.

☐ Еще раз проговорил голосом результат с заказчиком, убедился, что мы все одинаково понимаем.

☐ Доформировал требования на уровне задач в тикет-системе с учетом изменений, которые появились в дизайне и прототипе. Обычно это мелочи, но иногда все разворачивается на 180°.

☐ Дал вычитать требования разработчикам.

☐ Проговорил задачи голосом с командой, ответил на вопросы. Получил оценки от команды, например, методом Planning Poker (подробнее в главе 3).

☐ При необходимости провел рисерч . Это нужно для задач, с которыми команда никогда не сталкивалась.

☐ Запланировал разработку в календарном плане.

☐ Написал тест-кейсы или критерии приемки по каждой из задач.

☐ Запрограммировал. Следил за ходом работ, решал «затыки».

☐ По итогам разработки провел код-ревью нового кода.

☐ Протестировал, исправил баги .

☐ Проверил производительность.

☐ Сдал заказчику проект на тестовом сервере, получил и обработал обратную связь. Мелкие недочеты исправил сразу, остальное перенес в будущие спринты.

☐ Провел ретроспективу с командой, посмотрел, что можно улучшить в проекте и процессах работы.

☐ Актуализировал документацию.

☐ Провел деплой (выкладку на боевые сервера).

☐ Обновил контент.

☐ Проверил работу на боевом сервере .

☐ Подписал акты, получил постоплату.

▶ Выяснил, что еще хотел бы клиент, повторил бы цикл. Сам предложил улучшения проекта: по коду, функциям, дизайну, удобству и простоте использования.

▶ Организовал работу по мелко-срочным отвлекающим тикетам (по более дорогой ставке), выполнение которых клиент не готов ждать.

В общем, у менеджера тут много дел. Причем, ценность большинства из них воспринимается клиентом весьма гадательно. И хорошо бы что-то делегировать.

Час нормального проджекта должен стоить не менее часа нормального психолога.

Как выглядит кривая роста компетенций и профессионализма руководителя? А это действительно кривая.

Кривая роста мастерства

Для человека все ново, он заинтересован и очень быстро осваивает то, что называется «язык отрасли». Это как игра на гитаре, мальчики поймут: вам показали пять аккордов, вы освоили их за три дня и, в принципе, большинство песен во дворе уже можете петь под гитару. Все девушки ваши.

Хотя уже и на этом этапе часть людей отвалится, потому что поймут – это не для них. Такой начальный профессиональный сплит-тест – «да-нет».

Дальше расти сложнее. Надо барре ставить, табулатуры разбирать, или (боже упаси) ноты учить. И получается, что усилий нужно прилагать все больше и больше, а видимых достижений – все меньше и меньше. Уменьшается и количество людей, которые могут оценить ваши успехи. Страшно и ни черта не понятно.

Здесь-то многие и сдаются. Особенно юные быстро обучаемые дарования. Интересней нахвататься по верхам, стать лучшим математиком среди гуманитариев или лучшим менеджером среди программистов. Лучшим летчиком среди парашютистов и так далее.

В психологии известен эффект Даннинга-Крюгера. Смысл его в том, что дилетант ведет себя, как правило, очень самоуверенно. Он чего-то нахватался, каких-то догм, и свою уверенность строит на этих догмах.

В свою очередь более профессиональный человек начинает терзаться сомнениями, поскольку уже отходит от догм, видит их ограничения, исключительные ситуации и нюансы. Начинает думать не так категорично. Поэтому со стороны порой кажется, что знания новичка, его повадки – более убедительны, чем знания профессионального специалиста, который говорит с большим количеством оговорок. Но со временем, с опытом, если человек прогрессирует – неуверенность уходит. Когда человек становится экспертом – он не так категоричен, как новичок, но уже точно знает, что сработает, а что – нет.

В росте компетенций менеджера такие перепады настроения – от ощущения всемогущества до ощущения собственного бессилия – абсолютно нормальная история. Более того, если вы таких перепадов не испытываете – значит, перестали расти.

Что делать? Просто продолжать, несмотря на страх и неясность. В какой-то момент картинка встанет на место. У кого-то этот путь занимает полгода, у кого-то – год. При этом нужно уделять больше времени практической работе на боевых проектах, а не теоретизированию.

Итак, после того, как с «детскими болезнями» разобрались, менеджер постепенно начинает набирать авторитет, опыт, компетенции. Вырабатывает, что называется, стиль.