Анна Поляхова - Настольная книга руководителя

"Я написал то, что мне хотелось прочитать. Люди этого не писали, пришлось самому."

Клайв Стейплз Льюис

Хочу рассказать, почему я решила написать эту книгу. Шла я к этому долго, но, как говорится "путь в 1000 миль начинается с первого шага". И вот я делаю этот шаг.

Когда я работала руководителем, чтобы соответствовать своей должности, проходила много тренингов, общалась с коучами, но все это было не то. Да, на тренингах говорилось много умных слов, а коучи рассказывали мне, как я должна себя вести с командой, и как работать. Вот только мне чего-то не хватало, чтобы стать «супер-руководителем». Спустя какое-то время я поняла, что мне было бы проще внедрить идеи в работу команды и поверить в услышанное на тренингах, если бы всю информацию я получала от человека, который варился в том же "котле", что и я. На практике так и есть, если хочешь быть успешным учителем, то ты должен испытать на себе все методы, которые предлагаешь для эффективной и качественной работы.

В моем понимании, работа руководителя – это далеко не выполнение административных задач. На практике наблюдала, как под «плитой» этих самых задач погибали хорошие управленцы. Руководитель – это в первую очередь творческая, амбициозная и смелая личность, а также генератор огромного количества идей. Управленец должен уметь создавать правильную, в соотношении типов сотрудников, команду. Далее, уметь ставить задачи не для галочки, а с целью их выполнения. Уметь мотивировать персонал, с учетом того, что каждый сотрудник имеет право на личную мотивацию. Понимать, что развитие персонала, это не только обязанность управленца, но и шаг к эффективной работе команды. А также руководитель должен уметь использовать все доступные методы и способы, для достижения поставленной цели.

Мой опыт- это победы моих команд. Это достижение целей и получение запланированных результатов. Я занималась не только развитием основного персонала, но и обучением новых сотрудников, которые в дальнейшем работали под началом других руководителей. На практике я сталкивалась с сотрудниками, которые отрицали и не верили в достижение поставленных целей. Вы, как руководители, не сможете избежать этого, а значит вам надо уметь работать с таким персоналом и менять их работу и взгляды на выполнение поставленных задач. Также я не смогла избежать в какой-то момент профвыгорания, после того, как справилась и решила эту проблему благодаря помощи уже моего руководителя, приобрела бесценный опыт в исправлении данной ситуации. Я работала с командой, которая не могла достичь результатов, и получать удовлетворение от своей работы, и также, применяя методы для изменения ситуации, мы совместными усилиями, я и моя команда, устранили проблему.

Здесь я хочу поделиться своим опытом с Вами. В книге описаны методики, расписаны ситуации, а также есть рекомендации, как поступать, как действовать, для того, чтобы команда работала эффективно и качественно. Все это я и мои коллеги использовали на практике, и могу сказать, что это работает. Главное, чтобы Вы понимали, что все описанное в книге будет работать, если вводить это на уровне системы, а не попробовать однажды, а потом ждать результат.

Надеюсь, тебе, дорогой читатель, поможет моя книга.

Когда я посещаю организации, то в силу своей должности и своего опыта, не могу не обращать внимание на работу персонала. Расскажу одну историю о работе магазина N.

Хожу я в этот магазин раза три в неделю. В нем работают четыре продавца в смену и руководитель. В зале чисто, цены верные, около кассы стоять и ждать, когда продавец наберется смелости и подойдет, чтобы пробить товар, не надо. На личные темы в зале сотрудники не разговаривают. Рядом с магазином всегда чисто. В общем, приходишь и чувствуешь, что они действительно заинтересованы во мне, как в покупателе.

Но тут, руководителя перевели в другой магазин, и, конечно, на его месте начал работать новый. Остальные сотрудники остались в том же составе. И, что теперь я наблюдаю. Стою жду возле кассы самого смелого продавца. Теперь я отлично осведомлена о политике компании, за что им платят, за что удерживают, какие планы им ставят, что сегодня обязательно нужно продать, и все это благодаря их внезапной любви к общению на личные темы в зале при покупателях. Рядом с магазином грязно и их это устраивает, руководителя же устраивает, а они не хуже.

Все я знаю, все я вижу, кроме одного… Я не вижу, что они заинтересованы во мне, как в покупателе. И теперь, если рядом откроется подобный магазин, то я начну ходить туда, так как мне мало интересно, что им нужно мне сегодня продать… А, ведь в магазине поменяли только руководителя.

Вы как управленец должны понимать, что отношение к компании, выполнение своих обязанностей, стремление к развитию, как внутри своей должности, так и для построения карьеры в компании, это в свою очередь личный пример. Личный пример – это фундамент взаимоотношений между командой и их лидером, т.е. вами.

Когда вы закрываете на что-то глаза, игнорируете ошибки и недочеты в работе персонала, вы совершаете огромный шаг назад в работе и во взаимодействие с сотрудниками. Кто-то это делает сознательно, думая, что это им поможет быть «своим» в команде, кто-то не придает этим действиям должного значения и важности, кто-то это делает неосознанно, причин может быть несколько, перегорание, отсутствие мотивации, да-да, нам, руководителям, тоже нужна мотивация и т.д.

В случае, когда руководитель осознано игнорирует ошибки в работе и действиях своей команды, необходимо найти причину, по которой управленец ведет себя таким образом. И срочно менять ситуацию. Если этот пункт относится к Вам, то задайте себе несколько вопросов. Они на первый взгляд обычные, но если Вы ответите на них честно, то сможете повлиять на ситуацию и свое отношение к действиям или бездействиям вашей команды. И так:

1) Когда я первый раз проигнорировал(а) ошибку в работе сотрудника?

2) Почему я это сделал(а)?

3) Что я думаю, когда мои сотрудники некачественно, не правильно выполняют свои обязанности?

4) Почему я бездействую, когда вижу, что мои сотрудники совершают действия, идущие в разрез с правилами и регламентом компании?

5) «Загляни в будущее». Что произойдет и с чем я столкнусь, если буду продолжать бездействовать и не буду менять или исправлять ситуацию?

6) Какая мотивация мне нужна, чтобы изменить свой подход к работе и выполнению своих обязанностей?

В случае, когда руководитель делает это неосознанно, например, есть факт выгорания, то решить эту проблему можно с помощью тренингов либо сессий.