Федор Васильев - Online-коммуникация. Как эффективно вести совещания, переговоры, вебинары и прямые эфиры

Вспоминается пример из опыта одного крупного российской банка. Руководитель поставил задачу в мессенджере и в завершение написал: «Сделайте эту задачу достойной нашего подразделения». Нужно ли уточнять, что интерпретации «достойной задачи» для сотрудников и руководителя сильно отличались?

Еще один пример привел участник нашего тренинга по коммуникации: «Жена постоянно просит меня купить чего-нибудь вкусненького по дороге домой. За несколько лет брака я еще ни разу не угадал».

Семантический барьер встречается довольно часто. Поэтому обращайте внимание на абстрактные слова, чтобы они не становились причиной разногласий.

Даже если формулировка кажется вам конкретной, помните, что у собеседника может быть другое понимание тех же самых слов.

Никто другой не сможет воспринять и усвоить вашу речь в точности так, как это сделали бы вы сами. Это касается не только лингвистически многозначных слов (много – мало, часто – редко и т. д.), но и тех, в которые каждый вкладывает свой смысл. Например, компромисс для одних – это оптимальное, всех устраивающее решение, а у кого-то он ассоциируется с уступками и неудовлетворенностью.

Упростите собеседнику задачу и конкретизируйте все, что может вызвать сомнения: не «сделай это срочно», а «сделай это к 17:00».

Некоторые специалисты настолько хорошо разбираются в своей теме, что не могут объяснить ее другим людям простыми словами.

Когда человек накапливает опыт и становится экспертом, он забывает, с чего начинал, и не осознает, что кому-то его слова могут быть непонятны. Зачастую такое можно видеть в общении коллег из разных подразделений – один говорит слишком сложно, а второй боится показаться некомпетентным и не задает вопросы. Очевидно, что подобные ситуации приводят к ошибкам в работе. Возникает так называемая «иллюзия прозрачности» – мы склонны переоценивать способность других понимать наши идеи и свою способность понимать собеседников. В онлайн-общении этот барьер только усиливается.

Что делать, если во время звонка по телефону или видеосвязи вы слышите незнакомый термин или не понимаете суть какого-то процесса? Велик соблазн сразу найти ответ в интернете. Но это не всегда разумно делать в процессе, ведь придется отвлечься от разговора. А в условиях виртуального общения можно легко потерять нить беседы.

Поэтому, если точность понимания для вас важна, обязательно уточните, что собеседник имеет в виду.

И наоборот, если источник информации вы, не думайте, что люди все знают. Тем более что в онлайне не всегда получается уследить за выражением лиц собеседников.

Прежде чем погружаться в узкопрофессиональные темы, проверьте, на одном ли вы уровне экспертизы. Сделать это можно, задав один-два вопроса. Например: «Вы раньше работали с таким программным обеспечением?» или «Вы уже сталкивались с этой темой?».

Возникает, когда собеседникам становится скучно и сложно фокусироваться на предмете обсуждения. Такое случается даже в процессе важных переговоров.

Интерес во многом зависит от физиологии: человеку тяжело удерживать внимание на чем-то монотонном. Из-за этого так часто на совещаниях мы испытываем непреодолимое желание «залезть» в телефон или поскорее перебить собеседника. Ведь вроде и так все понятно.

Слушание – тяжелая работа, и многие с ней не справляются.

Мы не только стараемся понять смысл сказанного, но и тратим силы на то, чтобы не отвлекаться и не перебивать. При большом потоке новых мыслей человек теряет концентрацию и быстро устает.

Виртуальная коммуникация требует еще большей фокусировки, чем живое общение. Нередко мы начинаем отвечать на письмо или сообщение, затем незаметно переключаемся на другую задачу и в итоге забываем ответить. А во время видеозвонка приходится не только слушать и смотреть, но и периодически отслеживать чат, открывать ссылки и так далее. Информации так много, что часть ее просто упускается или забывается. А если мы спешим и отвечаем быстро, короткими репликами, то наши сообщения могут неправильно интерпретировать: например, подумать, что мы злимся или раздражены.

В нашей консультационной практике была такая история. Руководитель крупного коммерческого банка обратился с жалобой на неэффективные онлайн-совещания команд. Мы поучаствовали в некоторых из них и увидели повторяющийся сценарий: десять сотрудников подводили итоги дня и обменивались результатами. Каждый раз повторялось одно и то же: девять скучающих лиц смотрели, как воодушевленный спикер подробно рассказывает о своих результатах; затем эстафета передавалась следующему участнику – вместе с воодушевлением. Происходило так потому, что каждый хотел рассказать о себе, но испытывал невероятную скуку и усталость, когда нужно было слушать коллег. И совещания превращались в пытку для всех участников.

Когда собеседнику становится скучно во время онлайн-встречи, его внимание переключается автоматически.

Есть и так называемое произвольное внимание, сознательная фокусировка, но удерживать фокус – невероятно сложная работа, мало кто может делать это долго. При этом если выступающий замечает, что остальные отвлеклись, он может оценить это как несогласие или как минимум игнорирование его мнения. А на самом деле, участники видеозвонка просто устали.

Один из организаторов крупных конференций поделился с нами самой большой ошибкой, которую он и его коллеги совершили при переходе на онлайн-формат:

«Мы были уверены, что качественное содержание – залог успеха любой конференции. Всегда руководствовались этим принципом при проведении очных мероприятий. И его же взяли за основу в онлайне. Но на первой же конференции с ужасом увидели, что количество участников катастрофически падало с течением времени, хотя спикеры были все интереснее и интереснее. Позже люди признавались, что не могли смотреть на однообразную картинку целый час, тем более полтора. Часть из них возвращались спустя время, но не все. А кто-то просто занимался параллельно своими делами, слушая вполуха».

Можно предположить, что у вас тоже был подобный опыт – каким бы интересным ни было содержание онлайн-мероприятия, приходилось прикладывать максимум усилий, чтобы не отвлекаться.

Вокруг человека постоянно возникает множество отвлекающих факторов; к ним добавляются еще непрекращающиеся потоки мыслей. Поэтому так сложно внимательно слушать, не перебивать и не готовить параллельно в голове встречный комментарий.

Помимо простого нежелания слушать, есть еще и физиологическое объяснение того, почему фокусироваться на устной информации так сложно. Человек говорит примерно 120–150 слов в минуту [9] Гойхман О. Я., Надеина Т. М.  Основы речевой коммуникации: учебник для вузов / под ред. проф. О. Я. Гойхмана. М.: ИНФРА-М, 1997. , а воспринимать мы можем гораздо больше. Например, спортивные комментаторы тараторят со скоростью 250–400 слов в минуту, и мы их понимаем.