Ноэль Уэйрич - Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства
- Название:Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:неизвестно
- Год:2022
- Город:Москва
- ISBN:9785001699675
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Ноэль Уэйрич - Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства краткое содержание
Эта книга представляет собой пошаговую инструкцию по переосмыслению сотрудничества на рабочем месте. Вы увидите всю мощь совместного развития, по-новому взглянете на важность выражения благодарности, похвалы и празднования успехов, убедитесь, что если мы сможем высечь искру движения за совозвышение на рабочем месте, со временем это может привести к новому движению в общемировых масштабах, – движению за переосмысление наших взаимоотношений друг с другом в целом.
В этой книге, как и в предыдущей («Никогда не ешьте в одиночку»), автор предлагает ряд практических советов, стратегий и идей. Возможно, они применимы не во всех ситуациях и не всем понравятся. Рассматривайте эти предложения не как обязательное руководство к действию, а как набор полезных ресурсов. Попробуйте использовать одну идею, потом другую; посмотрите, что лучше всего подходит именно вам. Благодаря описанным здесь практическим упражнениям вы научитесь противостоять искушению вновь прибегать к власти и контролю, основанным на субординации, и вместо этого объединитесь с другими людьми ради достижения целей, которых можно достичь только сообща.
От автора Лидерство без власти уверенно становится главной организационной моделью XXI века. Но проблема в том, что для большинства менеджеров секрет надежного и качественного применения этой модели по-прежнему остается секретом. Опрос консалтинговой компании Deloitte показал, что, хотя межфункциональные команды пользуются все большим вниманием и уважением, «всего 21 процент респондентов чувствуют себя экспертами в создании таких команд, и только 12 процентов понимают, как их люди сотрудничают в таких сетях». А так, согласитесь, дела не делаются.
Как я уже говорил, старые правила игры больше не работают. И все же я каждый день наблюдаю, как люди цепляются за них кончиками пальцев. Почему? Да потому, что у них нет ни правил для новой игры, в которую мы уже начали играть, ни инструкций, как играть в нее правильно. Но теперь все изменится.
Эта книга – первая попытка систематизировать эти правила в нашем новом мире труда. Она дает читателям полную, целостную и проверенную методологию достижения успеха в мире, в котором способность вести за собой людей, не имея формальной власти, считается важнейшей компетенцией на рабочем месте. Решения, которые я предлагаю в книге, потребуют от вас пробудиться к новому пониманию концепции лидерства без влияния и адаптировать к этому мышлению новую операционную систему рабочего места, которую я назвал совместным возвышением, или, коротко, совозвышением.
Эта книга – плод более чем десятилетних исследований, наблюдений и тестирований, проведенных коучами, консультантами и научными исследователями Ferrazzi Greenlight, которые работали и работают с некоторыми величайшими в мире представителями трансформационного лидерства. Правила, практические упражнения и рецепты, описанные в ней, появились на свет во многом благодаря идеям и опыту сотен руководителей компаний, с которыми сотрудничала наша компания, а также огромнейшему числу рядовых сотрудников, которым мы помогали достичь большего.
В рамках исследований для этой книги я взял интервью более чем у сотни СЕО и других топ-менеджеров, с которыми мне посчастливилось встретиться на профессиональном пути. Вы будете слушать их мнение из первых уст на протяжении всего нашего с вами разговора; они дадут полезные советы и поделятся опытом практического применения новых правил работы.
Эта книга для: • Топ-менеджеров. Они познакомятся с новой эффективной моделью сотрудничества и взаимодействия на высшем уровне компании и в результате смогут создать импульс для изменения поведенческих шаблонов в масштабах всей организации.
• Менеджеров среднего и высшего звена. Им книга поможет прояснить перспективу и приведет к прорывным результатам во всех ранее разрозненных структурах и системах подчинения, снижающих производительность.
• Новых сотрудников компании с очень ограниченными формальными управленческими полномочиями или вовсе без них. Для них книга может стать набором инструментов для демонстрации лидерского потенциала.
• Предпринимателей. Они узнают о новых возможностях командной работы.
Для кого книга Для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, которые хотят познакомиться с новой эффективной моделью сотрудничества и изменить взаимодействие в своей компании.
Для предпринимателей, которые стремятся повысить продуктивность своего бизнеса.
Для всех, кто интересуется современными и эффективными взаимоотношениями в связке работник-работодатель.
На русском языке публикуется впервые.
Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Кейт Феррацци при участии Ноэля Уэйрича
Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.
© Keith Ferrazzi, 2020 This translation published by arrangement with Currency, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC and with Synopsis Literary Agency.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022
Посвящается новому поколению лидеров всех возрастов, которые совместно создают новое определение лидерства, вкладывая в него совершенно иной смысл
Введение. Новые правила работы для нового мира труда
Сегодня практически ничего не создается в рамках одного подразделения организации. По-настоящему большие дела всегда возглавляют межфункциональные команды, в силу чего постоянное и тесное сотрудничество уверенно становится новым конкурентным преимуществом. Сегодня мы остро нуждаемся в людях, которыми движут цель, энтузиазм и настойчивость, а не власть и должности. Нам нужны люди, которые будут искать правильное решение, а затем найдут способ сформировать команду для его реализации. Дело больше не в найме талантливых сотрудников как таковых, а в найме талантливого лидера, который сделает команду эффективной.
Брайан Корнелл, СЕО[1] Здесь и далее генеральный директор компании. Прим. ред.Target
* * *
Мы с вами живем в переломные времена в истории человечества, в период невиданного доселе изобилия и великих возможностей. Но эти же времена породили ураган разрушительных изменений пятой, наивысшей, категории [2] Здесь автор апеллирует к шкале ураганных ветров Саффира – Симпсона, которая распределяет ураганы по пяти категориям, где категория 5 имеет наиболее разрушительную силу. Прим. ред.
. Головокружительные прорывы в науке и экспоненциальные технологические инновации расцветают повсюду буйным цветом, делая нашу жизнь лучше и проще. И все равно на всех уровнях любой организации находятся люди, чувствующие себя усталыми, нервными и даже подавленными работой. По сути, мы имеем дело с экзистенциальной диккенсовской дихотомией: мы живем одновременно и в наилучшие, и в наихудшие времена [3] Отсылка к роману Чарльза Диккенса «Повесть о двух городах», где есть такие слова: «Это было лучшее из всех времен, это было худшее из всех времен…» (Пер. с англ. А. Бекетовой). Прим. ред.
.
Сегодня я отовсюду слышу бесконечные причитания. В течение одной недели я могу как коуч работать, скажем, с командами руководителей из японской компании по производству медицинского оборудования, глобального банка в Нью-Йорке, фирмы-подрядчика авиакосмической отрасли в Лос-Анджелесе или хедж-фонда в Москве. И везде слышу одни и те же жалобы – на подковерные битвы за место под солнцем, бюджетные потасовки и жесткие организационные ограничения. На первый взгляд все они одинаковы, но они искренние и порождены реальным страхом перед личной неудачей.
Многие склонны винить во всем неуклонно растущее давление технического прогресса. Но я с этим не согласен. Просто эпоха взрывных перемен обнажила изъяны, изначально встроенные в наш привычный подход к работе. Даже в компаниях, которые на своих сайтах и постерах в комнатах отдыха для персонала неустанно превозносят такие ценности, как инклюзивность и сотрудничество, я слышу слова, подобающие скорее жителям осажденного врагом города, которые эхом разносятся по всей вертикали подчинения. В самый разгар разрушения привычной системы и поистине революционных организационных трансформаций высшее руководство, менеджеры и рядовые сотрудники хором жалуются на непродуктивные отношения с коллегами.
Словом, нам давно пора изменить подход к работе. Стремительное развитие технологий сделало эту задачу насущной необходимостью.
Идея о том, что каждый сотрудник организации должен стать лидером без полномочий, – одна из самых захватывающих и сложных реалий современного американского бизнеса. Я мечтаю о том, что в нашей Farmers будет задействована творческая мощь двадцати тысяч сотрудников, впитавшая в себя двадцать тысяч разных жизненных опытов и буквально миллионы идей, – в отличие от традиционной управленческой команды из шести-восьми «лидеров, облеченных властью, с ее известными ограничениями». Если мы сумеем внедрить такие изменения, они могут стать для нас величайшим освобождением, ведь благодаря им новаторство и трансформация перестанут быть сферой ответственности горстки лидеров или управленческих команд и превратятся в источник возможностей для каждого сотрудника.
Джефф Дейли,президент и СЕО Farmers GroupОграничения формальной власти
В далекие 1990-е, став молодым консультантом начального уровня в Deloitte сразу после окончания бизнес-школы, я очень быстро обнаружил, что совершенно не гожусь для составления таблиц и обработки массивов числовых данных. Порученная работа вызывала у меня тревогу и тоску, и я в любую свободную минуту занимался тем, что было гораздо интереснее и, как мне казалось, гораздо полезнее для Deloitte. Я звонил бывшим однокурсникам, профессорам и работодателям, рассказывал им о своей компании и просил дать контакты потенциальных клиентов. А еще я зарегистрировался как участник небольших конференций, проходящих по всей стране по выходным, надеясь своими выступлениями повысить интерес к нашей компании и тем самым оживить ее бизнес. Я даже инициировал новую награду за качество ведения бизнеса в Иллинойсе, которая способствовала продвижению экономической повестки дня в нашем штате, а заодно помогала Deloitte Partners налаживать контакты с региональными бизнес-лидерами.
И к чему все это привело? Оценка моей эффективности за первый год работы стала унизительным опытом, и мне его никогда не забыть. Она показала, что я не справляюсь со своими прямыми обязанностями. Однако мои мудрые руководители увидели в моем хобби – поиске новых клиентов и расширении бизнеса компании – нечто весьма многообещающее. И даже решили выделить мне средства, разрешив продвигать Deloitte на постоянной основе так же, как я это делал раньше в нерабочее время.
Менее чем за год я создал в Deloitte что-то вроде неформального маркетингового отдела. Поскольку мне никто не подчинялся и реальных полномочий у меня не было, я просто по мере сил привлекал к делу всех, кто имел какое-то отношение к продвижению нашего бизнеса и продуктов на рынке. И я никогда не позволял наличию высокого титула (или его отсутствию) меня останавливать. В самом начале этой деятельности я дважды в год напрашивался на обед с Пэтом Локонто, в то время СЕО Deloitte. Во время этих трапез я изо всех сил старался быть максимально открытым, честно делился своим мнением, предлагал ему свои советы в духе служения ему и его наследию, то есть с явным желанием принести пользу компании.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: