Дж. П. Канджеми - Психология современного лидерства. Американские исследования

Dr. J. P. Cangemi

Professor Emeritus of Psychology Western Kentucky University Bowling Green, Kentucky U.S. A.

Dr. С. J. Kowalski

Professor of Educational Leadership South Carolina State University Orangeburg, South Carolina U. S. A.

Dr. T. N. Ushakova

Distinguished Professor & Researcher Russian Academy of Sciences, Institute of Psychology, Moscow, Russia

Psychology of Contemporary Leadership. American researches

Все права защищены. Любое использование материалов данной книги полностью или частично без разрешения правообладателя запрещается

© «Когито-Центр», 2007

Мир бизнеса и индустрии способствует быстрому мировому прогрессу. В глобальной экономике происходит ускоренное накопление деловых знаний, что проявляется, например, в растущих экономиках таких стран, как Китай, Индия, Бразилия, Россия. Однако росту бизнеса не всегда соответствует рост форм управления на практике, где лидеры разных уровней строят свои отношения с коллегами и служащими. Во множестве организаций мы обнаруживаем, что для служащих не создается условий, способствующих их росту, развитию и мотивации. В то же время одна из важнейших задач лидера состоит как раз в том, чтобы «растить людей». Этот рост требует знаний, которые обычно приобретаются не на академических лекциях.

В этой книге мы предлагаем лидерам и другим людям обратиться к тем знаниям, которые помогают достижению лучшего видения действительности, пониманию важности служащего человека, обеспечению гармонии в работе, улучшению качества и объема продукции и, наконец, повышению прибыли. Понимание возникает, если внимательно и объективно посмотреть на мир труда. Психолог Дуглас Макгрегор удачно сказал: все дело в человеке.

Дж. П. Канджеми, К. Дж. Ковальски

На протяжении всей истории человечества в мире происходят крупные и непредсказуемые перемены, при этом за последнее десятилетие этот процесс ускорился. Прошлое планеты изобилует международными кризисами. События, происходящие в мире, оказывают влияние на жизнь каждого человека.

Некоторые конфликтные ситуации разрешаются силой или путем переговоров, часть выливается в вооруженные столкновения. Многим из нас информация об этих событиях оказывается доступна благодаря средствам массовой информации. Фактор нашей информированности оказал и продолжает оказывать глубочайшее воздействие на процесс объединения мира. Благодаря использованию спутниковой и микроволновой связи, волоконной оптики, проведению компьютерных конференций, имитации виртуальной реальности мы можем наблюдать и анализировать в реальном времени важнейшие мировые события.

Лидеры XXI в. нуждаются в прозрениях будущего, совершенно не похожих на представления о прошлом, их деятельность должна стать глобальной и учитывать нужды как имущих, так и неимущих. В прошлом столетии мы стали свидетелями радикальных изменений в мировой экономике. Ведущие компьютерные фирмы, такие как IBM, Digital Equipment, Apple Computer Inc., оказались вовлечены в небывалую научно-техническую революцию, но им еще предстоят радикальные изменения в организационной структуре, системе ценностей и понимании того, что такое привязанность к своей корпорации. В ходе того, что стало принято называть «сокращением» или «реорганизацией», многие работники, чья креативность оценивалась как средняя, были уволены. Например, такие крупные авиакомпании, как American Airlines и Delta Airlines, являвшиеся некогда самыми доходными авиакомпаниями мира, вынуждены были значительно сократить штаты. Перечень тех изменений, которые происходят в корпорациях, можно продолжать и продолжать.

Руководители промышленности XXI в. приходят к необходимости пересмотреть свои взгляды на организационную структуру, кадры, распределение рынков и занимаемое в них место. В той или иной степени им придется отвечать на вопросы, заданные еще в 1950-х годах Питером Дракером (Drucker, 1950):

1) Что собой представляет наше предприятие?

2) Кто является потребителем нашей продукции?

3) Что покупает потребитель?

4) Каким будет наше предприятие?

5) Каким следовало бы быть нашему предприятию?

Во многих случаях мы забываем некоторые из основополагающих принципов, сформулированных Питером Дракером. Однако они должны распространяться на весь мир и на деятельность каждого индивида, чтобы дать возможность любому человеку принимать эффективные решения относительно его собственной трудовой жизни.

Ясно, что корпорациям, стремящимся к успеху, понадобится структурная перестройка. Организационная структура корпораций второй волны (Toffler, 1980), общепринятая в настоящее время и отличающаяся высокой степенью авторитаризма в управлении, едва ли окажется эффективной в глобальной экономике. Такая структура не отличается гибкостью и быстротой реакции на происходящие перемены. XXI в. оказывается столетием быстрых и радикальных изменений. Технический прогресс изменяет наш мир, а видеосвязь через Интернет становится общедоступной (Clouse, 1993). Как отмечают Г. Мейнард и С. Мертенс (Maynard, Mehrtens, 1994), современная структура многих организаций мешает реализации возможностей человека, сужает разнообразие форм деятельности, порождает дублирование функций и вызывает разрушительные конфликты.

Американцы, родившиеся в 1960-е годы – в период так называемого «бэби-бума» – теперь занимают руководящие посты. Представители этого поколение часто говорят: «Я склонен цинично смотреть на 60-е годы: мир, любовь, традиции, прекраснодушие – а посмотрите, что из этого получилось». Однако они оказались хуже тех, против кого восставали – они оказались материалистами-лицемерами (Business Week, December 14, 1992).

Современное поколение требует изменения того, что принесли с собой дети «бэби-бума»: они в значительной степени разрушили такие концепции, как доверие, система ценностей и привязанность к своей организации; теперь они занимают те самые посты, против которых когда-то восставали.

В современных корпорациях менеджер встречает мало побудительных причин для отказа от традиционной роли, согласно которой он принимает решения. Относительно недавно в бизнесе появилась матричная модель; она с определенной степенью гибкости сочетает экономическую пользу, разнообразие интересов и единую цель. Некоторые фирмы, например, General Electric, последнее время склоняются к гибкой организации такого рода.