Мартин Линдстром - Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда

Сегодня я путешествую по миру, занимаясь трансформацией культуры различных организаций изнутри. Но так было не всегда. До недавнего времени, последние двадцать лет, я работал исключительно как эксперт и консультант по вопросам глобального брендинга. Оглядываясь назад, я понимаю, что работа, которую я выполнял для Microsoft, Pepsi, Burger King, Lego, Google и других компаний, в основном фокусировалась на поверхностных проблемах. Мне нравилась моя работа, но, поразмыслив, я понял, что она тоже носила временный характер. Часто я предлагал идею, зная, что принять или отвергнуть ее – исключительно прерогатива организации, поэтому шел дальше. Иной раз мне в голову приходила мысль, что вероятность практической реализации моей идеи – пятьдесят на пятьдесят, независимо от того, насколько замечательной я ее считал. Но это была проблема компании, а не моя.

Наглядным примером послужило одно происшествие, когда в 2005 году компания McDonald’s наняла меня для изменения концепции «Хэппи Мил».

Для тех, кто не знает, «Хэппи Мил» компании McDonald’s – это вариант для детей того меню, которое продают взрослым клиентам. Дети могут выбрать гамбургер, чизбургер или куриные наггетсы; к ним обычно прилагается маленькая порция картофеля фри, газированный напиток и игрушка, связанная с каким-либо телешоу или фильмом. Это эффективный, недорогой способ накормить детей, хоть и не совсем той пищей, которую можно назвать полезной для фигуры и питательной. В то время все мировые тенденции твердили одно и то же: в моде «полезная еда», а фастфуд и обработанные продукты доживают последние дни. Многочисленные статьи все чаще связывали фастфуд с детским ожирением, причем не только в Соединенных Штатах, но и в Европе, на Ближнем Востоке и в Японии. А в недавно вышедшем фильме Моргана Сперлока Super Size Me («Двойная порция») рассказывалось о том, какое разрушительное воздействие на физическое и психическое здоровье режиссера оказала еда из McDonald’s, которой он в течение месяца питался в ресторанах сети. С учетом всех этих проблем я согласился сотрудничать с McDonald’s только при одном условии: мне предоставят возможность создать полезную для здоровья альтернативу «Хэппи Мил», которая будет стимулировать воображение детей. В итоге я разработал концепцию «Фэнтези Мил», руководствуясь четкой целью – добиться того, чтобы малыши ели брокколи.

Блюда «Фэнтези Мил» действительно были полезными для детей. В одном варианте маленький дракон держал в лапах булочку для гамбургера, а сам гамбургер лежал неподалеку. Я сделал лесенку из полосок огурцов и морковных палочек. Другой вариант представлял собой копию космического шаттла, с креслом пилота в виде ломтика помидора и морковными палочками, обрамляющими дверь кабины. Концепция «Фэнтези Мил» казалась мне весьма достойной. Предлагая экологически чистые, питательные блюда для детей, компания McDonald’s внесла бы существенный вклад в решение растущей культурной и социальной проблемы. Дети питались бы лучше. Родители были бы счастливы. В итоге все оказались бы в выигрыше.

Полученный мной ответ был весьма обнадеживающим. «Ин-те-рес-но!» – слышал я снова и снова. Я воспринял это как одобрение, не зная, что, когда бизнесмен называет идею ин-те-рес-ной , рано радоваться. Да, порой в слово ин-те-рес-ный вкладывается его прямой смысл, а в остальных случаях оно означает, что компании, во-первых, ваша идея не понравилась; во-вторых, ваша идея не понравилась, но есть шанс убедить коллег в том, что она заслуживает внимания; и в-третьих, ваша идея вроде бы нравится, но вероятность того, что топ-менеджеры ее одобрят, равна нулю.

Следующие несколько месяцев идея «Фэнтези Мил» блуждала по глобальным офисам McDonald’s, руководители которых оценивали ее и предлагали небольшие изменения: «Но знайте, что мы находим вашу идею весьма ин-те-рес-ной!» Примерно через год она вернулась ко мне.

Вы когда-нибудь, будучи ребенком, теряли маму в супермаркете? Вы начинали плакать, а затем, увидев мамину спину, бежали к ней с криком «Ма-ма-а-а!» – но когда женщина оборачивалась, оказывалось, что это вовсе не ваша мама, а чужая тетя. Так вот, концепция «Фэнтези Мил» вернулась ко мне в виде той самой «чужой тети». Исчез дракон, ступеньки из огуречных полосок, кресло из помидора и колонны из морковных палочек. Зато было маленькое яблочко!

Судя по всему, в компании возникли внутренние проблемы, связанные с реализацией моей идеи. Появились вопросы, связанные со строительством новых предприятий, наймом работников для приготовления фруктов и овощей, не говоря уже об установке нового оборудования во всех ресторанах. Я не помню, какие еще приводились аргументы, но ответ McDonald’s был однозначным: «Нет».

Компания продавала и продает несколько миллиардов бургеров в год. Зачем ломать успешную формулу? Ешьте яблоко с картофелем фри, дети, и не забывайте делать больше физических упражнений.

Впрочем, идея была ин-те-рес-ной!

Чем энергичнее я наводил справки, тем сильнее склонялся к мысли, что скомпрометированные, выхолощенные концепции – те, которые сначала выглядят многообещающе, а в итоге превращаются в полный вздор, – это реальный феномен. Более того, изменились и способы ведения бизнеса, причем не в лучшую сторону. Все больше компаний стали вкладывать деньги в самые современные технологические системы, чтобы автоматизировать повседневную монотонную работу и предоставить сотрудникам возможность использовать свой мозг. Теперь системы и процессы диктовали, как сотрудники должны проводить время и расходовать энергию. Была внедрена масса ключевых показателей эффективности (KPI) для количественной оценки всех действий компании, что, к сожалению, привело к подрыву и дестабилизации процесса решения проблем между подразделениями. Удовлетворенность клиентов начала постепенно снижаться, как и моральный дух сотрудников. Нечто подобное происходило во всем мире.

Изменилось и то, что до того времени было более-менее линейной траекторией моей карьеры. Я подумал: может быть, проблема не в концепциях, а в организациях и культурах ? Если компания – это по своей сути группа людей, объединившихся ради общей цели, то везде, где я видел такие объединения, похоже, начали разрушаться изнутри. И первой наиболее очевидной жертвой такого процесса стал здравый смысл.

Сотрудничая с разными компаниями, я шаг за шагом разработал собственную программу восстановления некоего подобия здравого смысла в корпоративных организациях, состоящую из пяти частей. Но она требует времени и не реализуется в одночасье. Дело в том, что, когда люди начинают работать в компаниях, с ними что-то происходит. Они забывают, что они люди, и начинают придерживаться правил, процессов, процедур, официального и неофициального кодекса поведения, лишенных всякого смысла за пределами организации. В какой-то момент из их памяти стирается, как они себя чувствовали, когда банк сообщал им о «блокировании» текущего счета, или когда звонок в службу поддержки клиентов проходил через четыре разных отдела, воруя тем самым полтора часа жизни звонящего, хотя им постоянно твердили, что «разговор записывается в учебных целях». Как правило, чтобы исправить то, что в компаниях перестают замечать, необходимо вмешательство человека со стороны.