Дэвид Рубенштейн - Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века

Дэвид Рубенштейн (ДР).Ваши акции на самом деле выросли на 70 процентов в этом году (2018-м). Скажите, это обусловлено какой-то одной причиной или несколькими?

Джефф Безос (ДБ).У нас в Amazon регулярно проводятся общие собрания персонала, и в течение двадцати лет почти на каждом таком собрании я говорю: «Когда акции растут на 30 процентов в месяц, не торопитесь считать себя на 30 процентов умнее, потому что в случае их падения на 30 процентов в месяц будет не так приятно чувствовать себя на 30 процентов глупее».

И это верно. Уоррен Баффетт постоянно повторяет высказывание великого Бенджамина Грэма о том, что в краткосрочной перспективе фондовый рынок – это машина для голосования, а в долгосрочной – машина для взвешивания. Все, что вам нужно, – это управлять своей компанией, помня, что однажды ее взвесят. Просто позвольте ее взвесить. Никогда не тратьте время на размышления о сегодняшней цене акций. Я никогда этого не делаю.

ДР.В результате вы стали самым богатым человеком в мире. Вы мечтали именно об этом?

ДБ.Я никогда к этому не стремился. Быть вторым по богатству человеком в мире тоже неплохо. Но я предпочел бы, чтобы обо мне говорили «изобретатель Джефф Безос», или «предприниматель Джефф Безос», или «отец Джефф Безос» – эти вещи для меня более значимы.

Мне принадлежат 16 процентов акций Amazon. Компания стоит примерно 1 триллион долларов. Это означает, что мы заработали 840 миллиардов долларов для других людей. Я абсолютно уверен в способности предпринимательского капитализма и свободного рынка решить множество мировых проблем. Не все, конечно, но очень многие.

ДР.Вы живете в штате Вашингтон, недалеко от Сиэтла. Примерно в течение двадцати лет самым богатым человеком в мире был Билл Гейтс. Какова вероятность того, что два самых богатых человека в мире живут не только в одной стране, в одном штате, в одном городе, но и в одном районе? В этом районе есть нечто такое, о чем мне следует знать? Здесь есть еще дома на продажу?

ДБ.Я видел Билла не так давно, и мы шутили о самых богатых в мире людях. Я просто сказал: «Рад вас видеть». А он повернулся ко мне и ответил: «Спасибо».

Медина – отличный маленький пригород Сиэтла. Не думаю, что здесь вода какая-то особенная. Я разместил Amazon в Сиэтле из-за Microsoft. Я думал, что этот огромный резервуар технических талантов – отличное место для найма талантливых людей. Оказалось, это действительно так. Так что это не просто совпадение.

ДР.Расскажите о своем подходе к созиданию и принятию решений.

ДБ.Все, что я когда-либо делал, начиналось с малого. Amazon начиналась всего лишь с двух человек, а Blue Origin (аэрокосмическая компания) – с пяти. Бюджет Blue Origin был очень и очень маленьким, а сейчас ее бюджет приближается к 1 миллиарду долларов в год и в следующем году превысит эту цифру.

В Amazon работали буквально десять человек, а сегодня – полмиллиона. Для меня все это было будто вчера. Я сам возил посылки в почтовое отделение и надеялся, что однажды мы сможем позволить себе вилочный погрузчик.

Я видел, как маленькие вещи становятся большими. Мне нравится относиться к вещам так, будто они маленькие. Хотя Amazon – крупная компания, я хочу, чтобы она сохранила сердце и дух маленькой фирмы. То же самое можно сказать о благотворительном фонде Day One Families, основанном в 2018 году и предоставляющем гранты некоммерческим организациям, занимающимся проблемами бездомности и дошкольного образования. Мы не собираемся прекращать поиск. У нас есть несколько весьма конкретных идей о том, чем мы хотим заниматься, и я верю, что мы найдем себе занятие по душе. Ведь все мои лучшие решения в бизнесе и жизни принимались сердцем, интуицией, чутьем, а не в результате анализа. Если вы можете принять решение на основе анализа – сделайте это. Но в жизни оказывается, что самые важные решения всегда продиктованы инстинктом, интуицией, вкусом и сердцем.

Я так часто беседую с другими СЕО, учредителями и предпринимателями, что могу сказать: даже когда они говорят о потребителях, они на самом деле сосредоточены на конкурентах. А ведь возможность сосредоточиться на своем клиенте, а не на конкуренте, – огромное преимущество для любой компании. Прежде всего вы должны определить, кто ваш клиент. Например, можно ли считать потребителями Washington Post людей, которые платят газете за размещение рекламы? Нет. Потребитель – это читатель. Точка. Где хотят быть рекламодатели? Там, где есть читатели. Так что на самом деле все не так уж сложно.

Кто главный клиент школы? Родители? Учителя? Нет. Ребенок. Именно этим мы и займемся в первый день. Мы сосредоточимся на ребенке. Мы будем полагаться на науку, когда это нужно, и на сердце и интуицию в остальных случаях.

ДР.Почему вы купили Washington Post? Что убедило вас сделать это? Ведь у вас не было опыта в сфере медиа.

ДБ.Я не собирался покупать газету, даже никогда не думал об этом. И уж тем более не мечтал об этом в детстве.

Мой друг Дон Грэм – я знаю его уже двадцать лет – обратился ко мне через посредника и спросил, интересует ли меня приобретение Washington Post. Я ответил, что нет, поскольку я ничего не понимаю в издании газет. Но Дон настойчиво каждый раз поднимал этот вопрос в ходе наших бесед и в конце концов убедил меня в том, что это не имеет значения, поскольку в Washington Post работает куча талантливых людей, которые прекрасно разбираются в издательском бизнесе. Им просто нужен кто-то, разбирающийся в интернете.

Я прислушался к внутреннему голосу. По таким вопросам я обычно принимал решение, руководствуясь интуицией, а не анализом. Финансовое положение Washington Post в то время (2013 год) было непростым. Это бизнес с постоянными затратами, и он был явно убыточным в предыдущие пять или шесть лет. Я спросил себя: «Хочу ли я этим заниматься? Если да, то придется вложить в это дело часть своей души и труда». Я решил, что сделаю это только в случае, если действительно поверю, что это важное начинание.

Поразмыслив, я пришел к выводу, что «это действительно стоящее дело. Газета издается в столице самой важной страны мира и призвана сыграть значимую роль в демократии». Сегодня, в эпоху интернета, вы пользуетесь даром бесплатного распространения. И мы тоже им воспользовались. Это была основная стратегия. Нам пришлось перейти от бизнес-модели, при которой мы зарабатывали много денег на одном читателе при их относительно небольшом количестве, к модели, когда мизерная прибыль от одного читателя умножалась на их огромное количество. В этом заключалась суть наших преобразований. С радостью сообщаю, что сегодня Washington Post приносит прибыль. Отдел новостей растет.

ДР.Когда вы согласились купить газету, запрашиваемая цена составляла 250 миллионов долларов. Вы вели переговоры по этому поводу?