Вячеслав Егоров - Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование

Если отвлечься от коворкинга, и взять к рассмотрению классическую структуру компании, то и здесь я могу привести немало примеров, где сотрудникам не требуется постоянной мотивации. Не требуется показательных увольнений, прессинга и стимуляции только деньгами. Подобные действия со стороны руководства как раз и говорят о том, что в структуре имеется некий сбой, в результате которого сотрудники, да и сам руководитель, не до конца понимают цели организации, ее миссию. Это приводит к тому, что в компании задерживаются те, кто пришел лишь ради денег, не принимая декларируемые ценности, либо не зная о них вовсе. Например, лидер может декларировать либерализм в отношении сотрудников, приняв такой подход за основу из опыта успешных руководителей, либо услышав о таком прогрессивном подходе из книг, от других людей. Но на деле, будучи человеком жестким, и глубоко не проникшимся столь модной идеей организации бизнеса, лидер срывается, и время от времени переходит на управление в стиле «Я начальник – ты дурак!» Разумеется, что такая рассинхронизация приводит к плачевным последствиям. Ему и самому не комфортно в собственной структуре, и подчиненные не понимают, чего от них хотят. Обратная ситуация также имеет место. Лидер создал компанию с самыми жесткими стандартами, не терпящими выхода за их рамки, а на деле проявляет излишнюю лояльность, в силу своего характера, например, или в силу своих ментальных установок. Либо этот руководитель просто решил, что система станет работать сама по себе, но не подыскал подходящих помощников для контроля за соблюдением правил.

Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.

Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.

Чтобы не быть предвзятым, не навязывая собственный опыт и собственный путь, а лишь довести идею об индивидуальности в вопросах управления, подчеркну, что мне удалось проникнуть в суть функционирования и таких организаций, где система управления выстроена максимально четко, она формализована, и в компании ведется постоянный мониторинг показателей. Одна из таких организаций имеет настолько широкую сеть франшиз в риэлторском бизнесе, что можно удивиться, как подобное стало возможным всего лишь за десятилетие. Но взглянув на портрет руководителя данной структуры, становится понятным, что компания просто не могла быть иной. Она успешна именно за счет личных качеств руководителя, его ментальных установок и жизненных принципов. По натуре это ярко выраженный думающий интроверт по классификации Майерс Бриггс.

В случае с успешным коворкингом, про который писал выше, я наблюдаю портрет руководителя, который обладает структурным мышлением, но более эмоциональный. По темпераменту это, скорее, думающий экстраверт, нацеленный на общение с большим количеством людей, имеющий множество разноплановых проектов и идей, более поверхностный, нежели углубляющийся во что-либо, не вдающийся в детали, что и сказывается на его склонности легко доверять людям, кооперироваться, создавать партнерские отношения. В компаниях с такими руководителями также может быть высокоорганизованная структура, но она отличается тем, что создается вслед за уже сложившейся на уровне отношений корпоративной культурой. В компаниях, где управленец по темпераменту тянется больше к интровертивному типу, а по способу принятия решения является явно выраженным думающим типом, культура, как правило, вытекает из созданных заблаговременно стандартов и формализованных правил. Часто такие руководители как раз и являются теми, кто следит за лидерами отрасли, пытаясь внедрить работающие модели, изучая, так сказать, передовой опыт. У них все хорошо на уровне соблюдения базовых правил управления, но страдает индивидуальная подстройка бизнеса. При сбоях в бизнесе они начинают искать причину в недостатке собственных знаний, начинают копаться в структуре, дорабатывают ее снова и снова. У думающих экстравертов, напротив, на уровне индивидуальной настройки бизнеса может быть все вполне гармонично. Им комфортно и хорошо в том формате управления, который сложился на уровне отношений. Но отсутствие и игнорирование базовых правил не заставит долго ждать. Помните, в начале этой главы я описывал две компании из 90-х. Это из той же серии. В то время бизнес модели не были развиты, как сейчас, поэтому основы управления и базовые принципы не соблюдались. Интуиция, связи, отсутствие конкурентов дали возможность таким управленцам продержаться на рынке достаточно долго, но в итоге их компании ушли в небытие из-за постепенного выхода на арену тех, кто изначально «затачивал» бизнес с учетом новых реалий.