Юрий Анушкин - Managym. Психотехнологии в менеджменте

И однажды наступит момент, когда в вашем подразделении все сотрудники будут только профессионалами.

Это будет счастье менеджера!

Это будет счастье менеджера?

В этом месте опытные руководители начинают неодобрительно покачивать головой. Казалось бы, что не так? Все ваши сотрудники – профессионалы, это же прекрасно!

– Нет, – возражают мне менеджеры. – Когда все станут профессионалами, кто будет делать рутинную работу и решать заурядные задачи? Где я наберу столько проблем – сложных и интересных целей, не имеющих ординарных решений, требующих творчества и высочайшего профессионализма, – для профи?

Выходит, если мы хотим иметь устойчивую и антихрупкую 6 6 Антихрупкость – это свойство системы улучшаться под воздействием негативных факторов (стресс, кризис, неопределенность, время), то есть «закаляться». Концепция впервые описана в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба.) по теории Талеба организацию, в команде нужны сотрудники разных категорий: и хорошие исполнители, и специалисты, которые позволяют не зависеть от профессионалов. При такой системе работы с персоналом профессионалы могут заниматься действительно сложными и творческими вопросами, а при необходимости – спокойно вырваться «на волю», услышав от собственника: «Сходи, попробуй поработать там. Понравится – хорошо, не понравится – будем рады видеть тебя снова!»

Есть вариант еще лучше! Если придерживаться системной работы по развитию сотрудников, в коллективе всегда есть несколько специалистов, уже почти готовых перейти в категорию «Профессионал», и нужно вовремя дать им эту возможность.

Но ведь так страшно терять профессионала со всем опытом, знаниями, неявными soft skills и прочими эмоциональными интеллектами. И было бы здорово сохранить ценного сотрудника в организации. Но как? Способом, хорошо знакомым большинству из тех, кто читает эту книгу: назначить профессионала менеджером и перезапустить его развитие в другой профессии!

Осознавая различие в типах сотрудников и, соответственно, в их квалификации и мотивации, мы допускаем возможность разных подходов к руководству ими.

Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе большую и богатую организацию с отстроенной системой развития персонала: всегда есть много «дешевых» стажеров, из которых отбираются способные исполнители, затем из них воспитываются толковые специалисты, постепенно заменяя профессионалов, уходящих на новые интересные проекты или в менеджмент.

В этой компании есть два менеджера с очень разными подходами к руководству.

Менеджер Хсчитает, что люди по природе своей ленивы и лишены амбиций, поэтому они стараются избежать работы, уклоняются от ответственности, предпочитают директивные указания и контроль, ценят безопасность на работе превыше всего.

Его девиз звучит так: «Приказы не обсуждаются в двух случаях:если приказ нечетко отдан либо если он неверно понят!»

Менеджер Yполагает, что работа естественна для человека, и если люди адекватно мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в контроле. При определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней. А значит, менеджеру не нужно мешать людям делать их работу – только поддерживать и оказывать помощь там, где ее просят.

Задайте себе вопрос: каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером X?

Верно, стажеры и исполнители, получая четкие указания, замечания и находясь под постоянным контролем, будут быстро осваивать работу в своей предметной области. Но со специалистами порой возникают проблемы, ведь они могут «иметь свое мнение», задавать вопросы, а вместо выполнения приказов сомневаться и спорить. Не говоря уже о профессионалах, которые фактически «саботируют ясные и четкие распоряжения» менеджера Х.

А каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером Y? Конечно, специалистам и профессионалам. Менеджер Y не мешает им, а помогает. А исполнителям и стажерам с таким руководителем будет трудно: им нужны четкие указания, а не речи о вере в их силы и поддержка в форме: «У вас все получится, дерзайте!»

Так что, уважаемые читатели, похоже, не существует универсального стиля руководства. Если в вашей команде разные работники, вам придется быть требовательным диктатором для низкоквалифицированных сотрудников и при этом дружески советоваться с профессионалом по проблемам, в которых вы, как менеджер, можете разбираться с трудом.

Если смело предположить, что читатель является начинающим менеджером (то есть профессионалом, которого перезапустили, будто ракету, в менеджмент :) ), то, пожалуй, можно отнестись к нему как к стажеру и предложить для начала базовый алгоритм руководства.

Выглядит впечатляюще? Так часто бывает с красивыми концепциями, но они потому и красивы, что слишком упрощают реальность. Схема поначалу выглядит интуитивно понятной и простой, но сумеете ли вы справиться с пунктом «Поставить задачу»? Для начала – себе?

Допустим, вы приняли участие в эксперименте с кубиками и после просмотра видеозаписи обнаружили, что между вашим фактическим умением руководить людьми и вашим идеалом руководителя есть некоторый зазор. Вы решили в течение месяца этот зазор устранить, поставив перед собой соответствующие учебные задачи.

В результате появляются приблизительно такие тексты:

Сергей Ш.

Мои личные цели:

Быть более внимательным к деталям и не смотреть на задачу беглым взглядом.

Зачастую я допускаю глупые ошибки, хотя понимаю, что они не были бы допущены мной, будь я внимательнее изначально.

Распределять свои силы более эффективно и научиться правильно делегировать.

Научиться не додумывать новые вводные по задачам, которые передо мной ставятся. Частая проблема для меня – искать подвох и создавать новые правила по и так ясным и понятным задачам.

Перестать думать о том, что свои задачи только я могу сделать лучше.

Научиться грамотно управлять своим временем и не быть тем, кто говорит, а не делает.

Не распыляться на необязательные дела.

Научиться заботиться о себе так же, как и о других людях.

Научиться кратко и доходчиво доносить свои мысли и идеи.

Полина Г.

Пересмотрев видео, я сразу отметила, как мало времени отдала на то, чтобы изучить цель и продумать план действий для ее достижения, вместо этого сразу решила отдавать указания.

Буквально беглый взгляд на фигуру мне показался достаточным, чтобы приступить, рассчитывая на то, что понимание придет в процессе.