Юрий Анушкин - Managym. Психотехнологии в менеджменте

Отчетливо помню страх перед установленным дедлайном в четыре минуты. Сейчас я понимаю, что неосознанно и ошибочно сконцентрировалась на нем вместо финального результата.

Поэтому первая цель, которую я ставлю перед собой – отдавать больше времени на определение финальной цели, ее изучение и продумывание четких шагов.

Второе, что бросилось в глаза, – я совершенно не позаботилась о людях. На записи видно, как некомфортно им сидеть. Возможно, результат был бы лучше, если бы им просто физически было удобнее дотягиваться до кубиков.

Цель № 2– внимательнее относиться к людям, работать над эмпатией.

Цель № 3– вовлекать исполнителей, давать четкое понимание того, что они делают и для чего это нужно. Доверять людям, рассчитывать на них, давать возможность проявлять инициативу. Обеспечить необходимыми ресурсами (в данном случае информацией, в чем заключается цель). И максимально уходить от пошагового алгоритма везде, где это возможно, то есть не бояться давать задачи сложнее, чем «возьми», «перенеси», «опусти».

Цель № 4вытекает из предыдущего пункта – вести диалог, давать обратную связь, стать командой. Необходимо для того, чтобы исполнители могли задать уточняющие вопросы в процессе выполнения. Уверена, это сэкономило бы массу времени.

Цель № 5– быть, а не казаться. Не тратить силы на создание видимости того, что всё под контролем. Вместо этого сконцентрироваться на цели и больше времени уделить плану. Важно не только правильно отдавать поручения, но и достигать результата.

Но задайте себе вопрос: если бы таким текстом вам поставили задачу, поняли бы вы, что именно нужно сделать? По каким критериям будет оцениваться результат? Если бы это была производственная задача, за выполнение которой обещано серьезное вознаграждение, взялись бы вы за нее при таких формулировках?

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

«Фишка дальше не идет» – фраза из обихода игроков в покер, получившая более широкое распространение благодаря президенту США Гарри Трумэну, который сделал ее своим девизом. В покере фишка передается по кругу и помещается каждый раз перед игроком, к которому подошла очередь сдавать карты. Если игрок не хочет делать этого, он передает фишку следующему. В переносном смысле фишка – атрибут человека, ответственного за принятие решений. Говоря, что она «дальше не идет», президент давал понять, что окончательное решение принимает именно он.

Тарасов, В. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров / В. Тарасов. – Л. : Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989. – С. 147.

Анри Файоль (1841–1925) – французский горный инженер, теоретик менеджмента, считается одним из основателей научного подхода к управлению. В 1916 году опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где изложил свои идеи по научной организации труда. Начиная с 1900-х годов Файоль старался изменить управление на заводе, которым руководил, с помощью разработанных им административных методов. Сейчас эти методики называются менеджментом. Файоль считал, что административное управление – это наука, знания о которой получают из размышлений об успехах и провалах в деятельности компании.

Управленческая позиция – это уровень владения ключевыми менеджерскими компетенциями, доведенный до автоматизма (бессознательная компетентность).

Промышленное решение – это системное решение проблемы, обеспечивающее создание менеджером такого алгоритма, бизнес-процесса, который обеспечивает многократно повторяемое, устойчивое получение запланированного результата, его масштабирование в долгосрочной перспективе. Противоположность быстрому, дискретному, точечному, как правило, разовому решению, реализуемому в режиме ручного управления без возможности его системной реализации (эффективного применения) в будущем.

Антихрупкость – это свойство системы улучшаться под воздействием негативных факторов (стресс, кризис, неопределенность, время), то есть «закаляться». Концепция впервые описана в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба.)